Kundenmanagement (Dr. Christian Huldi) Teil 2

Fokus. Dialog-Marketing und Direct-Marketing

Grundlagen des Direct-Marketing:
- nicht nur Kommunikation, sondern auch Distribution/Direktversand
- Geschichte: Antike, die alten Griechen (Botenversand, Adresslisten)
- Mittelalter: Briefe mit werblichem Charakter, Gutenberg mit Druckmaschinen
- ab 1872 erster Katalog in den USA (Zeit der Eisenbahn, Städteentwicklung, Warenhäuser)
- Ursprung des DM ist Versandhandel, Distributionsaspekt steht im Vordergrund
- nach Krieg: Mailings kommen auf, viele Dienstleister erobern Markt (Adressanbieter, Fulfillment usw.)
- 50er/60er-Jahre: Telefonmarketing, Fax
- 70er-Jahre: Begriff Direct-Marketing kommt auf
- danach: Druck, Personalisierung, Computer, Datenbanken, Digitaldruck, technologielastige Branche

Definition:
- gezielte und direkte Interaktion mit Zielpersonen (Individuen)
- Ziel: messbare Reaktion
- dauerhafte Aufrechterhaltung des Dialogs


Windows-of-Opportunity:
- der Zeitpunkt für eine Aktion ist entscheidend
- Zum Beispiel bei Geburt von Kind: ideal für Lebensversicherungen

CRM = strategisch:
- CRM besteht aus DM und Daten > DIALOG

Bedeutung DM in der Schweiz:
- 5.1 Mia CHF im 2009 Netto-Werbeumsätze, davon 1.2 Mia CHF im DM-Bereich (= 24 %)
- wichtiges Instrument, muss aber professionell gehandhabt werden
- siehe: http://www.werbestatistik.ch/index.php?pid=47 

Bedeutung für Zukunft:
- Datenschutz, Permission wird noch wichtiger
- mobile Medien werden wichtiger
- Verbot für unaufgeforderte Mails ohne Kundenbeziehung
- Inakzeptanz gewisser Kunden gegenüber Werbung
- vom CRM zum XRM (nicht nur Customer sondern alle Stakeholder)


Der Dialogprozess als Basis des erfolgreichen Direct-Marketing:
- Dialog notwendig für eine Beziehung
- permanentes Durchlaufen des Dialogkreislaufs (Zielgruppe definieren, Kontaktkampagne, DM-Aktion, Reaktion, Reaktionserfassung, Analyse/Kontrolle, Optimierung, usw.)

Zielsetzungen für DM:
- Gewinnung von Interessenten: Event-Einladungen, Abo Kundenzeitschrift
- Gewinnung von Neukunden
- Reaktivierung von Kunden
- Loyalisierung von Kunden
- Direktverkauf
- Markenpflege
- Reklamationsmanagement (z.B. Satisfaction Call)
- an neue Daten kommen


Wann macht DM Sinn?
- klar definiertes Einsatzgebiet
- Adressen vorhanden
- Ziel Direktverkauf, Interessenten-Gewinnung, Kundenbindung
- Zielgruppe fassbar, klein, homogen

Kundendaten:
- gute Datenbasis wichtig, muss auswertbar sein und schnell erfasst werden
- Informationen müssen aktuell gehalten werden

Erfolgreiches DM:
- Strategie: integrierte Kommunikation beachten, langfristige Ausrichtung
- Emotionen: Kreativität und Effektivität beachten
- Prozesse: Closed-Loop, geschlossener Datenkreislauf, unabhängig von Medien, Response Erfassung und Auswertung, integrierte Kampagnen statt unkoordinierte Aktionitis: mehrstufige Konzepte
- Datenbanken: Individualität statt Masse, Datenbasierte Entscheide statt nur Adresssammlungen

Die DM-Medien:
- gedruckt. adressierte und unadressierte Werbesendungen (2D/3D)
- elektronisch: Telefonmarketing (Call-Center), Emails, Internet, Mobil

Checkliste mehrstufige DM-Kampagne:
- Ausgangslage (Vorgaben)
- Ziele
- Zielgruppen
- Angebotsmix
- Kampagnen-Idee / Kernidee
- Kampagnen-Design / Planung
- Budget und Ziele
- Kampagnenerstellung
- Kampagnendurchführung / Optimierung
- Kampagnenbewertung

Praxis mehrstufiges Mailing: Schiffsevent
- 1. Zielgruppe auswählen
- 2. Teaser-Mailing 1: Datum reservieren
- 3. Teaser-Mailing 2: Spannung aufbauen, Bezug zur Schifffahrt aufbauen
- 4. Mailing 3: Einladung mit Anmeldung > danach Bestätigung sofort, Tenü, Anfahrt und weitere Angaben
- 5. Mailing 4: Reminder für Nichtanmeldungen / Nachfassen (auch per Telefon)
- 6. Mailing 5: Dank oder Infopackage/Unterlagen vom Event
- 7. Mailing 6: Dialog weiterführen: Erschienen? Nicht Erschienen?
- 8. Telefonischer Kontakt durch Verkauf für AD-Besuch

Innovative Beispiele:
- Wassertaufmailing
- Bewerbungsdossier
- Lufthansa: Papierlos fliegen
- IT-Produkt: Gelbes wattiertes Kuvert, Brief mit Escape-Taste "Es gibt immer einen Ausweg." Alarm in Callcenter (!)

Tipps und Tricks zur schriftlichen Kommunikation:
- Mailings und E-Mailings
- Textkreation: Nutzen kommunizieren

Kundenmanagement (Rosella Toscano)

Schwerpunkte:
- Kundenverkaufsmanagement
- Kundengewinnung
- Kundenbindung
- Kundenrückgewinnung

Fragen zum Businessplan: Was schon über Kunden geschrieben?
- Kunde vs. Produkteverwender (PV): Kunden können auch externe Beeinflusser oder Händler sein!
- Analyse der Kundenbedürfnisse: Beschreibung der Produkte > Kundennutzen
- Kunden der Wettbewerber (potentielle Kunden)
- Marktbearbeitung, Verkaufsmassnahmen
- Planerfolgsrechnung
- wichtige Zielkunden/Key-Accounts (5 bis 10 Kunden)
- Positionierung / Image, Imagekunde?

Kundensegmente vs. Kundenkategorien:
- Kundensegmente = Marketing, Masse (Segment), rel. homogene, Image, Basis für Werbung, Bedürfnis, Verhalten, Kategorien sind Bachelor/DINKS/Volles Nest/Leeres Nest/Solitary Survivor
- Kundenkategorie = Verkauf, Individuum, Umsatz, Basis für Kundenbetreuung, Buying-Center, Entscheidungsprozess, Kategorien A B C N/P KA

Integrale Verkaufsführung:
1. Verkäuferarbeit und Kundenreaktionen (Tagesgeschäft)
2. Operative Verkaufsplanung (12 Monate)
3. Strategische Verkaufsplanung / Verkaufsstrategie (3 Jahre) > Prioritäten, Ziele, Massnahmen, Budget, Controlling
4. Verkaufsexterne Vorgaben (z.B. aus Businessplan)

Wichtigste Aspekte für KMU:
- Kundenkategorien
- Verkaufsziele (quant./qual.), pro Kundenkategorie, als Frühwarnindikatoren
- Verkaufstrichter (Offerte, Präsentation, Auftrag > Ziele auf jeder Ebene definieren)
- Beispiele: Anzahl Neukunden, Anzahl AD-Besuche, Kundentreue, Zusatzverkäufe, Reklamationen, Kundenzufriedenheit, Image der Verkaufsmannschaft
- Verkaufsziele pro Key-Account
- Umsatz-/DB-Pläne
- Kontaktplanung
- Entlöhnungsplanung

Kundenkategorisierung:
- Pareto-Prinzip (80/20)
- Umsatz (Ist- oder -Potential)
- DB absolut
- Bearbeitungskosten
- Geografisch
- Bedeutung / Image
> max. 2 bis 3 Kategorien bewerten!

Was ist ein Neukunde?
- Zum 1. Mal bestellt?
- Zum 1. Mal besucht?
- Potentieller Kunde?
- Kundenrückgewinnung: auch wie ein Neukunde?
- wichtig wegen: Ressourcen AD und Prämie für Neukunden

Kontaktqualität:
- Besuch, Telefon, Direktionsbesuch, (Verkaufs-)Mailings

Kontaktquantität pro Kunde:
- Anzahl der Massnahmen

Berechnung VAD-Kapazität:
-180 Tage durschnittlich im Einsatz, abzüglich Aufwand für Offerten, Ferien, Sitzungen usw.

Das ganze muss sich mit dem Marketing ergänzen.

Kundenakquisition:
- Neukundenakquise ist notwendig wegen abspringender Kunden und Wachstumszielen
- Evalutation des Potentials bei Neukunden ist notwendige Voraussetzung
- Potentialradar (bestehende Kunden, Neukunden)
- Türoffner zur Kundengewinnung

Kundenbindung:
- welche Massnahmen sind effektiv?
- Kundenbindung = Massnahmen für Wiederkauf und Weiterempfehlung
- meiste Kunden wandern ab wegen schlechtem Beziehungsmanagement (68%)
- im Beziehungsmanagement liegen grosse Erfolgsreserven (McKinsey-Studie)
- Kundenbindung heisst Nachteile für den Kunden bei Anbieterwechsel
- Nutzen stiften über 4 Aspekte: Preis/Leistung, Sicherheit, Bequemlichkeit, Status/Pleasure
- Wichtig: Top-Level-Kontakte, Jahresgespräche mit Kunden, Competence-Letters (Vorinformation), Clubs
- Kundenbindung = Kundenzufriedenheit, Beziehungsmanagement, Verträge

Kundenrückgewinnung:
- faire Wiedergutmachung
- After-Recovery-Programm, Re-Welcome-Package

Kundenmanagement (Dr. Christian Huldi) Teil 1

Schwerpunkte:
- Guerilla-Marketing: unkonventionelle Massnahmen
- Dialogmarketing
- von der Marketing-Strategie zur operativen Umsetzung

Dr. Christian Huldi:
- CEO AZ Direct AG

Prüfung:
- Fallbeispiel mit Anwendung der Lerninhalte

Guerilla-Marketing:
- Mount-Everest-Besteigung von alter Frau (Mammut)
- Felsenputzer-Initiative (Tourismus in der Schweiz)
- Bernasconi/Waldhaus St. Moritz
- Ambient-Marketing
- Ambush-Marketing (Trittbrettfahrer)

Aufgabe für 4. Mai:
- Guerilla-Marketing Ideen für meinen Business-Case

Innovations- und Wachstumsmanagement

Dozent: Lothar Natau

Lernziele:
- Vernetzung von Innovations- und Wachstumsmanagement
- strategiegerechte Organisation
- Innovations- und wachstumsrelevante Prozessarchitekturen identifizieren, analysieren, umgestalten

Beschreibung und Definition:
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:
- Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
- Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung.
- Dokumentieren der Abläufe, weil es zum Beispiel das Gesetz vorschreibt;
- prozessorientierte Kostenkalkulation,
- Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten;
- so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann;
- Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.

Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:
- Planen und Modellieren der Prozesse,
- Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen
- Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.
= Plan, Do, Check, Act

Prozesstypen:
- Managementprozesse: Strategiearbeit, Mitarbeiterführung, Controlling, Werte und Normen
- Geschäftsprozesse: Leistungserstellung, Innovation, Marktentwicklung
- Supportprozesse: Personal, Finanzierung, IT, Kommunikation, usw.

Prozessgestaltung:
- Strategieaudit
- Kernprozessidentifikation
- Prozessziele & -controlling
- Prozessanalyse und Prozessoptimierung
- Umsetzung und Sicherung der optimierten Prozesse

Organisationsmanagement (Aufbauorganisation) 3

Instrumente der Aufbauorganisation
Organisation ist ein künstliches Gebilde, das erst durch die bewusste Gestaltung des Menschen (= organisieren) entsteht. Instrumente unterstützen die Planung, Realisation und Erhaltung einer Organisation. Durch sie soll die Organisation möglichst effizient, schnell und kostengünstig erfolgen.

Instrumente: 
Stellenbeschreibung, Organigramm, Funktionendiagramm, Ablaufdiagramm, Kommunikationsdiagramm

Organigramm:
- Rechteck = Leistungsstelle
- Kreis = Stabsstelle

Stellenbeschreibung:
Eine Stellenbeschreibung (auch Arbeitsplatzbeschreibung oder engl. job description) ist eine personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Arbeitsstelle hinsichtlich ihrer Arbeitsziele, Aufgaben, Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen. Die Inhalte von Stellenbeschreibungen variieren in Literatur und Praxis sowie zwischen Unternehmen. Die Formulierung soll klar, einfach und unmissverständlich sein und kann insbesondere folgende Angaben enthalten:
- Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation
- Stellvertretung
- Beschreibung der Tätigkeiten:
  - Zielsetzung (Hauptaufgabe) der Stelle
  - Aufgaben (Führungsaufgaben, Fachaufgaben, besondere Aufgaben und personenbezogene Aufgaben)
  - Kompetenzen und Pflichten
  - Anforderungen an den Stelleninhaber
  - Zusammenarbeit mit anderen Stellen
- Weiterbildungsmöglichkeiten
- Leistungskriterien / Messpunkte für Messung der erwarteten Leistungsstandards
- Sachlich-organisatorische Angaben (z. B. Verteiler, nächste Überprüfung, Unterschriften)

An der Ausgestaltung einer Stellenbeschreibung sollten Betroffene beteiligt werden. Die Ausarbeitung wird üblicherweise mit den Unterzeichnungen des Erstellers, des Stelleninhabers sowie seines Vorgesetzten abgeschlossen. Stellenbeschreibungen sollten nur so lange Bestand haben, wie sie die Realität widerspiegeln, da sie einen augenblicklichen Zustand beschreiben. Professionelle Stellenbeschreibungen enthalten Hinweise zur Leistungserwartung, die den Vorgesetzten und den Stelleninhabern eine objektive Grundlage für die Leistungsbeurteilung bieten. Diese werden zur Formulierung von Anforderungsprofilen verwendet.

Funktionendiagramm:
Es ordnet die einzelnen Aufgaben den beteiligten Stellen und die entsprechende Kompetenz in Form einer zweidimensionalen Matrix zu. Das Funktionendiagramm verknüpft die Prozesse der Ablauforganisation mit den Strukturen der Aufbauorganisation.
- Verknüpfung von Organigramm und Aufgabengliederung
- Vorteil: Gesamteindruck von Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortung
- Nachteil: viele Kürzel, Unübersichtlichkeit

Organisationsmanagement (Aufbauorganisation) 2

Einführung in die Organisationseinheiten

1. Stelle und Stellenbildung:
- Stelle ist die kleinste selbständige Handlungseinheit in der Unternehmung
- Zweck der Stellenbildung ist die Schaffung organisatorischer Regeln für Stelleninhaber (Anforderungsprofil, Festlegen von Kompetenzen und Verantwortung)

Bestimmungsfaktoren der Stellenbildung:
- Aktionsträger (Mensch, Maschine)
- Effizienzkriterien
- Aufgaben
- Umwelt

Stellenarten:
- einpersonig: Instanzen, Stabsstellen, DL-Stellen
- mehrpersonig: Kollegien, Teams

Instanzen: Anordnungskompetenz, Entscheidungskompetenz
Stabsstellen: Leitungsassistenz, kein Anordnungsrecht, Entscheidungsvorbereitung, Kontrolle Durchführung
DL-Stellen: Informationsbeschaffung, mehreren Stellen unterstellt
Kollegien:  Gremien, Kommissionen > zeitlich begrenzt, Koordinierungsfunktion
Teams: (nicht definiert im Skript)

2. Abteilungen:
- Definition: durch hierarchische  Beziehungen verknüpfte Stellen

Wie entsteht eine Abteilung?
- aufgabenorientiert: Zusammenfassen von Stellen mit gleichartigen Aufgaben
- personenorientiert: Zuordnung einer bestimmten Führungsperson
- sachmittelorientiert: alles, was zu einer Maschine gehört
- auch: nach dem Prinzip der Verrichtung oder Objekt

Leitungsspanne/Führungsspanne:
Unter einer Leitungsspanne oder Führungsspanne (engl. span of control) oder Lenkungsspanne versteht man im Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter. Das heißt, wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch unter einer Person oder einer Organisation befinden.
Eine optimale Größe der Leitungsspanne ist im Allgemeinen nicht bestimmbar obwohl es sehr differenzierte Ansätze zum Bestimmungsversuch einer solchen gibt[1]. Während es früher Ansätze gab, die eine optimale Leitungsspanne bei 8-10 vermuteten[2], wurden diese Zahlen mangels Fundierung mittlerweile wieder verworfen. Die Leitungsspanne kann nämlich innerhalb und zwischen Organisationen stark schwanken. Eine Leitungsspanne sollte generell nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, gut innerhalb dieser Spanne zu kontrollieren und zu koordinieren. Ist zum Beispiel eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit in der gesamten Abteilung darunter leidet.

Organisationsmanagement (Aufbauorganisation) 1

Dozent: Prof. Walter Hagmann

Defintion von Organisation:
"Gesamtheit der auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichteten Massnahmen, durch welche:
- das Unternehmen als komplexes, offenes und soziales System strukturiert wird (Aufbauorganisation)
- die Aktivitäten aller Mitarbeiter, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden (Prozessorganisation)

Schaubild: siehe Richard Kühn

Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Wie?
- Zerlegung und Bündelung der Bereichs- und Mitarbeiterziele
- Kombination zu Stellen, Abteilungen, Instanzen
- Klärung und Zuweisung von Kompetenzen auf die Stellen
- Führung und Führungsstruktur

Aufbauorganisation:
- Aufgabenanalyse (Teilaufgaben machen) > Aufgabensynthese (Stellen, Abteilungen... machen)

Ablauforganisation:
- Arbeitsanalyse (Arbeitsgänge machen) > Arbeitssynthese (Arbeitsprozesse definieren)

Wieviel Organisation braucht es:
- Unterorganisation: zuwenig Regelungen, zu kleiner Erfolg
- Überorganisation: zuviel Regelungen, zu kleiner Erfolg

Wie prozessorientiert ist eine Unternehmung?
- von der Hierarchie zur reinen Prozessunternehmung

Formale Elemente der  Organisation:
- Aufgabe
- Stelle (besteht aus versch. Teilaufgaben, kleinste organ. Einheit)
- Instanz (Stellen mit Leitungsaufgabe)
- Stabsstelle (einer Stelle zugeordnet, Entscheidvorbereitung, keine Weisungsbefugnis)
- Zentrale Dienstleistungsstellen / Service Center (zentr. Aufgaben für mehrere Stellen, z.B. IT)
- Arbeitsplatz
- Abteilung

organisatorisches Kongruenzprinzip:
> Aufgaben > Kompetenzen > Verantwortung

Formale und informale Organisation (Beziehungseisberg):
- formal: Planung, Richtlinien, Stellenbeschrieb, Organigramm
- informal: Machtverteilung, pers. Beziehungen, Motivation, Kultur

Strukturierung der Aufbauorganisation:
- Problem: wirksame Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben, Verteilung auf Stellen/Abteilungen
- Aufgabenzentralisation /-dezentralisation:
- Prinzip der Verrichtung: gleichartige Tätigkeiten zu organisat. Einheit zusammenfassen
- Prinzip des Objektes: z.B. Produkte, Kundengruppen
- Phasenprinzip: nach Prozessschritten (Avor, Produktion, Montage)
- Prinzip des Ranges (nicht mehr aktuell)

Formen der Aufbauorganisation:
1. funktionale Organisation (am häufigsten in CH-KMU)
Unter funktionaler Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Aufgaben) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung.

Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem. Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt. Diese Form der Primärorganisation ist die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte der Industriebetriebe. Mit zunehmendem Wachstum der Organisation werden alternative Formen wie die Spartenorganisation oder die Matrixorganisation relevant. In der Konfiguration von Henry Mintzberg entspricht die funktionale Organisation der Maschinenbürokratie oder bei sehr kleinen Unternehmen der Einfachstruktur. Die funktionale Organisation ist in Klein- und Mittelbetrieben weit verbreitet, da sie sich für Organisationen in einem stabilen Umfeld mit einem überschaubaren, homogenen Produktprogramm eignet.Vorteile Nachteile

✔ Spezialisierung
✔ Kostendegression (Skaleneffekte)
✔ Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
✔ Synergieeffekte
✔ Verhinderung von Redundanzen
✘ Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen (großer Koordinationsaufwand)
✘ Übergewicht des Spezialistentums
✘ Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche/Bereichsegoismus (z. B. Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken)
✘ Niedrige Produkt- und Marktorientierung
✘ Unklare Ergebnisverantwortung
✘ Einschränkung von Innovationspotential
✘ Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung

2. Divisionale Organisation
Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete). Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet. Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems (führt zur Anlehnung an das Mehrliniensystem) gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein.

3. Matrix-Organisation
Eine Matrixorganisation ist ein mögliches Strukturprinzip in der Organisation eines Betriebes, nach dem Zuständigkeit und Verantwortlichkeit aufgebaut werden können. Dabei werden zwei Leitungssysteme miteinander kombiniert. Die Mitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen, z. B. sind sie den Leitern der verrichtungsbezogenen Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern unterstellt. Eine Matrixorganisation ist damit eine Form der Mehrlinienorganisation.

Die hierbei entstehenden Zuständigkeits-Überkreuzungen führen in der Praxis jedoch häufig zu so großen Problemen, dass in aller Regel die personelle Weisungsbefugnis (die letztlich die ausschlaggebende ist) auf eine einzige Linie beschränkt wird, jeder Mitarbeiter also nur einen unmittelbar weisungsberechtigten Vorgesetzten hat. Die überkreuzenden Zuständigkeiten der anderen Linie werden dann meist dadurch aufgelöst, dass Mitarbeiter temporär aufgabenbezogen für die andere Linie freigestellt werden; der Anteil der Arbeitszeit, der hierfür bereitzustellen ist, wird dann meist zwischen den Vorgesetzten der jeweiligen Linien verhandelt.

Die heute übliche und vielfach sehr erfolgreiche Umsetzung einer Matrixorganisation unterscheidet zwischen der disziplinarischen Linienfunktion, üblicherweise in der Senkrechten dargestellt, und der fachlichen Weisungsbefugnis in der horizontalen. Die fachliche Führung ist dabei sehr oft projektbezogen und somit für einen bestimmten Projektzeitraum angelegt.

Vorteile
- kürzere Kommunikationswege,
- die flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten,
- die Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung,
- Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte und der Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung sowie die Förderung von Teamwork.

Aus Mitarbeitersicht ist ein entscheidender Vorteil,
- dass sich bei geeigneter Umsetzung der Matrix sowohl eine enge fachliche Steuerung des Mitarbeiters auf der horizontalen Ebene ergibt,
- als auch ein permanenter Ansprechpartner in der Linienorganisation zur Verfügung steht, der im Sinne des Mitarbeiters und dessen Entwicklung agieren und vermitteln kann.

Durch diese klare Trennung von fachlichen und disziplinarischen Kompetenzen gestaltet sich die Führung größerer Organisationen einfacher. Es ist zudem leichter, Führungskräfte mit klarem Fokus auf technisch/inhaltliche oder disziplinarische Führungsaufgaben zu finden als Allround-Manager, die beides in einer Person leisten können.

Nachteile
- Die Gefahren von Kompetenzkonflikten,
- Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen,
- Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen,
- ein Mangel an Transparenz, notwendige, klare Regelungen der Kompetenzen,
- ein hoher Kommunikationsaufwand,
- eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung,
- die Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung

4. Tensororganisation
Unter dem Begriff Tensororganisation wird in der deutschen Organisationsliteratur ein drei- oder mehrdimensionales Strukturmodell verstanden. Der Begriff Tensor ist der Mathematik entlehnt. Die Aufgabenteilung richtet sich üblicherweise nach den Dimensionen: Verrichtung, Objekt/Projekt und Region. Diese Organisationsstruktur ist interessant für internationale Unternehmungen, die auf heterogenen Märkten eine diversifizierte Produktpalette anbieten. Die Tensororganisation ist eng verwandt mit der Matrixorganisation und weist dieselben Vor- und Nachteile auf.

5. Holdingorganisation
Die Holding-Organisation besteht aus mindestens zwei Ebenen, einer Muttergesellschaft, die auch als Holding-Gesellschaft bezeichnet wird, und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen to hold). Handelt es sich hierbei um einen Mehrheitsbesitz und/oder ist ein Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen, so spricht man von einem Konzern.

Man unterscheidet drei Formen von Holdinggesellschaften:
- Operative Holding: Konzernzentrale übernimmt strategische und operative Leitung
- Managementholding: Konzernzentrale übernimmt nur die strategische Leitung
- Finanzholding: Konzernzentrale leitet durch die Vorgabe monetärer Zielgrößen

Vorteile:
- grosse strategische und strukturelle Flexibilität
- flache Hierarchien sind möglich
- klare Zuordnung von Aufgaben
- Nutzung von steuerlichen Vorteilen
- Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

Nachteile:
- latente Gefahr von Wiederständen der Tochtergesellschaften gegenüber Holding
- Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding
- emotionale Spannung zwischen den Mitarbeitern der Töchter und der Holding

Shared Service Center (SSC): (z.B. BINA)
- selbständige Unternehmen
- beliefern mehrere Organisationseinheiten mit Leistung
- Bündelung gleichartiger Prozesse dezentraler Einheiten
- orientieren sich am externen Wettbewerb (Kosten!)
- Hauptziel: Kostensenkung und Qualitätssteigerung, Fokussierung auf Kernkompetenzen, unternehmensweite Standardisierung und Harmonisierung (Qualitätsnormen, Software, Prozesse)
- Generierung zusätzlicher Erlöse durch konzernexterne Kunden

typische Prozesse für SSC:
- zentrale Buchhaltung
- Aus- und Weiterbildung
- IT-Services
- Reisemanagement
- Facility Management
- Personalrekrutierung

Center-Konzepte.
- Cost-Center: Divison hat Entscheidungskompetenz gemäss Kostenbudgets, Zielsetzung Kostenminimierung
- Profit-Center: Erfolg einer Divison wird am Gewinn/ROI gemessen, Zielsetzung Gewinnmaximierung
- Investment-Center: Maximierung des Unternehmenswertes als Ziel

Neue Organisationsmodelle:
1. Netzwerkorganisation:
Die Netzwerkorganisation ist eine jüngere Organisationsform und hat in den letzten Jahren immer stärkere Bedeutung in der Theorie und Praxis erlangt. Sie setzt sich aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und koordiniert zusammenwirken. Dabei besitzt die Netzwerkorganisation häufig einen weniger formellen Aufbau, d.h. dass die Akteure im Netzwerk ihre rechtliche Selbständigkeit behalten können und die Interaktion wesentlich weniger stark rechtlich reglementiert sein kann. Es erfolgt kaum eine hierarchische Strukturierung. Die in Netzwerken agierenden Teilnehmer können sowohl Organisationen, Unternehmen als auch Einzelakteure sein und sind häufig bewusst oder unbewusst Akteure in mehreren voneinander unabhängigen (sozialen) Netzwerken.

Das Netzwerk kann firmenintern, wie im Fall der modularen Organisation, oder extern durch eine Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen entstehen. Die Kooperation kann sich dabei auf einzelne Teilbereiche der Geschäftstätigkeit beziehen, während die Unternehmen sonst im Wettbewerb bleiben, oder die gesamte Geschäftstätigkeit betreffen. Häufig anzutreffende Formen der Netzwerkorganisation sind:
- Das Joint Venture: Bei diesem wird ein eigenständiges Unternehmen von zwei oder mehreren unabhängigen Unternehmen gegründet, um gemeinsam ein Projekt aufzuarbeiten.
- Das Franchising: Ein Lizenznehmer bekommt vom Franchisegeber das Recht eingeräumt, dessen Marke oder Produkt zu verwerten. Der Franchisegeber kann so seinen Namen, sein Produkt kostengünstig bekannt machen.
- Die Subunternehmerschaft Subcontracting: Geschäftsbereiche werden an rechtlich selbständige Unternehmen ausgegliedert, die auf Basis langfristiger Verträge vorgegebene Leistungen erbringen. - Siehe auch: Subunternehmer
- Die virtuelle Organisation: In diesem Fall treten die Mitglieder gegenüber Außenstehenden wie ein eigenständiges Unternehmen auf. Rechtlich bleiben sie jedoch selbständig.

2. Modulare Organisation:
Die modulare Organisation ist die neueste Organisationsform. Diese verzichtet weitgehend auf hierarchische Systeme und setzt verstärkt auf Flexibilität. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen in relativ kleine Einheiten gegliedert, die über weitreichende Entscheidungskompetenzen so wie Ergebnisverantwortung verfügen. Diese Systeme sind stark prozessorientiert und gewährleisten damit eine hohe Anpassungsfähigkeit.

Prozessmanagement, Lothar Natau

Ziele:
- innovations- und wachstumsrelevante Prozessarchitekturen im eigenen Umfeld identifizieren, analysieren, gestalten

Inhalte:
- innovationsfreundliche Struktur
- strategisches Prozessmanagement
- Vorgehen bei operativer Prozessgestaltung
- Prozess und Aufbauorganisation

Warum brauchen wir eine prozessorientierte Organisation?
- Kosten reduzieren (Zeitfaktor ist entscheidend)
- man ist nur schnell in Leistungserstellung, wenn  man Prozesse im Griff hat
- Komplexität reduzieren
- je schneller man ist, desto mehr Fehler können auch passieren, um so besser muss man organisieren
- Zeit = Agilität
- es herrscht ein permanenter Druck auf die Optimierung der Prozesse und Kosten

Was ist typisch für prozessorientierte Organisation?
- Organisation denkt anders, quer: vom Kunden bis zum Kunden
- keine Kamine (Abteilungen), sondern Flüsse
- vom Bedürfnis des Kunden zur Leistung für den Kunden
- Managements-, Geschäfts- und Supportprozesse (Wirkleistung oder Stützleistung)
- Bsp.: IT-Support, Buchhaltung, Personaladministration, strateg. Personalentwicklung
- Support-Prozesse können gut outgesourcet werden

Vorgehen bei Prozessgestaltung:
- Strategieaudit: Unterstützen unsere Prozesse noch die strategischen Ziele?
- Kernprozesse identifizieren
- Prozessziele und Prozesscontrolling (inkl. Priorisierung)
- Prozessanalyse und Prozessoptimierung: Schwachstellen erkennen)
- Umsetzung und Sicherung der optimierten Prozesse: Veränderungsprojekt aufgleisen

Entwicklung von Prozesskompetenzen:
- aktiver Einbezug der Mitarbeitenden
- von der Prozessanalyse zur Prozessentwicklung

Identifikation von Kernprozessen:
- Portfoliomatrix mit Achsen: Effektivität (Wert für Kundennutze) und Effizienz (Zeit, Kosten) im Vergleich zum Wettbewerb
- Effektivität messen mit "Servqual-Ansatz" (Erwartungen und Erfüllung)
- Prozesse kann man: halten, verbessern (Effizienz), outsourcen (Effektivität), reengineeren

Prozessanalyse:
- bereits hier die Mitarbeitenden involvieren: Interviews
- Prozess in Bildsprache beschreiben: Dokumentation (Ist-Zustand): zum Beispiel mittels PROPLAN
- kollektive Rekonstruktion: alle müssen zustimmen, dass Projekt richtig dokumentiert wurde

Innovationsmanagement, Modul 2, Lothar Natau

Ausgangslage:
Wie die Boston Consulting Group, BCG, in ihrer Studie «Organisation 2015 – Designed to Win»
prognostiziert, werden kleine Geschäftseinheiten und weiche Faktoren wie Mitarbeitermotivation,
Unternehmenskultur und Kooperationsbereitschaft zunehmend über den langfristigen Erfolg einer
Unternehmung entscheiden. Insbesondere wird sich das Innovationsmanagement zu einem zentralen
Wachstumstreiber innerhalb der Organisationen entwickeln. Dabei stellt sich die Frage, woher
diese gesuchten Innovationsmanager/innen kommen sollen, zumal aktuell kein eigentliches Berufsbild
existiert. (http://www.saq.ch/fileadmin/user_upload/mq/downloads/mq_2010_04_roghe.pdf)
weiter: http://209.83.147.85/publications/files/BCG_Innovation_2010_Apr_2010.pdf 

Titel:
- Erkennen unternehmerischer Chancen
- Realisierung von Entwicklungs- und Nutzenpotentialen
- Ziel: Erarbeitung einer Toolbox: unternehmerische Chancen systematisch identifizieren und bewerten

Inhalte:
- Innovationsprozess
- Systematisches Erkennen und Ableiten von Produkt- und Dienstleistungsideen
- Toolbox: Suchfelder, Innovationsarten, Lead-User, Conjoint-Analyse, Quality Function Deployment, Target Costing

Einleitung:
- nur 0.6 % aller Innovationsideen werden erfolgreich realisiert
- Kondratieff: was ist der 6. Wirtschaftszyklus (nach Informationstechnik)? (Lange Wellen der Konjunktur)
- mögliche Innovationen: Information, Umwelt, Biotechnologie, Solartechnik, Gesundheit

Suchraster für Wachstum/Innovation:
- Auslöser: Trends
- Objekt: Geschäftsfeld, Produkt, Service, Prozess

Optimaler Suchprozess gemäss IDEO (http://www.ideo.com/)

Lead-User-Ansatz: Suchfeld, Trends, Merkmale eines Lead-Users, Beispiel Lead-User

Innovationsprozess gemäss SIB-Schule:
Tag 1: Initiierung von Innovationsprojekten
Bedeutung von Innovation in Unternehmen, Innovationsarten,
Innovationsprozess, Situationsanalyse, Bestimmung von Suchfeldern,
Szenario-Technik
Tag 2: Ideengewinnung
Quellen und Methoden der Ideengewinnung, Kreativitätsmethoden:
Brainwriting, Reizwortanalyse, Semantische
Intuition, Osborn Checkliste, Kundennutzen-Matrix
Tag 3: Ideenauswahl und -bewertung
Bewertung von Ideenansätzen, Bewertungsmethoden, Ideenbewertung
mit Six Thinking Hats
Tag 4: Grobkonzept
Marktpotenzial prüfen, Lösungsvarianten suchen, Lösungsfindung:
Morphologischer Kasten, QFD, TRIZ, Bionik
Tag 5: Umsetzungskonzept und Realisierung
Vorgehenskonzept, Businessplan, Blue Print Methode, Stakeholder
Management, Innovations-Marketing: Elevator-Pitch,
Risikomanagement, Markteinführung, Innovations-Controlling

Innovationprozess gemäss SECO (http://www.kmu.admin.ch/themen/01254/01262/01283/index.html?lang=de):

Erarbeiten der Innovationsstrategie
Mit der Entwicklung einer Innovationsstrategie erhält der Innovationsprozess einen Platz in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Als Grundsatz gilt: Innovationen sind keine Wunder, keine plötzlichen Eingebungen von aussen oder oben. Sie sind Produkt eines systematischen Prozesses. Kurz: Aus Zufall wird System.
Beobachtung der Technologie und Märkte
Die für das Unternehmen relevanten Suchfelder werden massgeblich von den sich dauernd ändernden Märkten und Technologien beeinflusst. Entsprechend wichtig ist, dass Sie die relevanten Veränderungen und Trends erfassen können.
Ideenmanagement
Ideen werden oft geboren; doch allein aufgrund der fehlenden Einordnung und Systematik bleiben viele gleich auf der Strecke. Ideenmanagement ist im Innovationsprozess gefragt. Damit werden Ideen gestaltet, entwickelt und gelenkt. Doch wie entstehen Geistesblitze und kreative Momente, respektive wie werden sie nutzbar gemacht?
Geschäftsfall (Business-Case) und Projekt
Kurz und knapp: Eine Innovation ist erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn sie auch am Markt gewinnbringend eingeführt worden ist. Die mittels Innovationsstrategie, Technologie- und Marktbeobachtung, sowie Ideenmanagement erarbeiteten Innovationsideen müssen daher im konkreten Business-Case priorisiert, technisch beschrieben und auf Wirtschaftlichkeit geprüft werden.
Entwicklung und Umsetzung
Die konkrete Entwicklung und Umsetzung eines Innovationsprojektes geschieht am besten mit den "klassischen" Instrumenten des Projektmanagements. Hierbei ist zu beachten, dass solche Projekte ausserhalb des gewöhnlichen Betriebsablaufs laufen. Das verlangt nach einer etwas anderen Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle als dies bei Linienaufgaben nötig ist.
Unterstützende Prozesse
Die vier zentralen Komponenten (Innovationsstrategie, Beobachtung Technologie und Märkte, Ideen-Management, Business-Case und Projekt) des Innovationsprozess werden von den drei unterstützenden Prozessen (Innovationscontrolling, Wissens- und Netzwerkwerkmanagement) begleitet.

Weitere Infos:
http://www.tenfacesofinnovation.com/
http://www.brandeins.de/archiv/magazin/zu-schoen-um-wahr-zu-sein/artikel/aus-der-froschperspektive.html
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/FastCo-StrategyByDesignTimBrown.pdf

Nachfolgeplanung, Roland Schegg, pwc

Grundaussage:
Es braucht gegenseitiges Verständnis (Nachfolger und Unternehmer) und Vertrauen, ähnlich wie beim Bergsteigen.

Volkswirtsschaftliche Bedeutung:
- es stehen in den nächsten Jahren sehr viele Nachfolgungen an

1. Nachfolgeplanung und Unternehmertum:
- Nachfolgeplanung ist ein Teil von nachhaltigem Unternehmertum
- mit dem neuen Nachfolger kann es zu einem Re-Launch des Unternehmens kommen
- sonst missglückte Nachfolge oder sogar Liquidation
- Anspruchsgruppen: Unternehmer/Kapitalgeber, Ehepartner/Familie, Staat/Gemeinde, Lieferanten, Kunden, Mitarbeitende, Nachfolger
- Der ausgewogene Einbezug der relevanten Anspruchsgruppen spielt eine Schlüsselrolle (faires Geben und Nehmen)
- das führt zu einer hohen Komplexität der Fragestellungen (oft auch Widersprüche, Zielkonflikte)
- Beispiele Zielkonflikte: Preisfindung (Käufer, Verkäufer), Strategie (Unternehmer, Nachfolger, Management)
- deshalb: transparente, offene Kommunikation auf gleicher Augenhöhe ist der Schlüssel für die nachhaltige Konfliktentschärfung
- win-win-Ansatz (Harvard-Modell): Diskussion auf Sachebene, Zielfokus auf Findung einer gemeinsamen Lösung, entspricht Mediationsprozessen, Sichtweise des anderen verstehen, Ich-Botschaften, keine Verurteilungen, Nutzwertanalyse, gemeinsame Lösung, schriftliche Fixierung
- möglichst früh mit Planung anfangen (ab 50)
- Berater als Projektcoach einsetzen (neutral, unabhängig)
- Nachfolger wählen und gezielt aufbauen (Definition Soll-Profil, familieninterne Abklärung)
- Nachfolgeplanung ist Change-Management: Generationenwechsel, Psychologik entscheidend (Eisberg-Modell, Ängste und Emotionen verstehen, Betroffene zu Beteiligten machen)
- frühzeitiger Start des Nachfolgeprozesses ist wichtig: kann Rating verbessern, da Generationenwechsel aus Bankensicht ein Risiko ist, 5 bis 10 Jahre vor Wechsel anfangen
- Transparenz schaffen: Businessplan, Finanz- und Investitionsplanung, Ertragspotential sichern (Innovationen), Reduktion Kapitalbindung/Ausgliederung nichtbetrieblicher Werte

Nachfolgebereitschaft Unternehmen klären:
- strategische und operative Ziele klar und schriftlich fixiert?
- Ablauf- und Aufbaustruktur zweckmässig festgelegt?
- starkes Führungsteam vorhanden? Stellvertretungen geregelt?
- Entscheidungskompetenzen wahrgenommen?
- unabhängiger VR?
- genügend Transparenz? Führungsinstrumente und Rechnungswesen okay?
- geschäftliche und private Aktivitäten abgegrenzt?
- Bilanz entschlackt (nur betrieblich notwendige Aktivitäten)?
- emotionale Bereitschaft des Unternehmers? (siehe Alpha-Check)
- Hemmfaktoren: Dominanzstreben, Erfolgszwang, Selbstüberschätzung, Flucht in Hektik, Angst vor Verhungern, Furcht vor schwarzem Loch, Vertrauen in höhere Macht

Profil Nachfolge-Kandidat checken:
- Sozialkompetenz
- Fach- und Führungskompetenz
- Veränderungskompetenz
- Unternehmerkompetenz
- interkulturelle Kompetenz

2. Grundformen der Nachfolgeplanung
- familienintern
- Fusion
- Management-Buy-out (MBO)
- Management-Buy-in (MBI)
- Verkauf
- Liquidation

3. Ganzheitlicher Projektansatz für Nachfolge
- Initialisierung: Entscheid für Nachfolge, Beizug Coach, Grobprojekt
- Situationsanalyse: Unternehmer / Unternehmung
- Konkretisierung Unternehmer
- Unternehmensbewertung (bereinigte Bilanz/Erfolgsrechnung, Budgets, Bewertung nichtbetriebliche Substanz, Unternehmenswert)
- Wahl Nachfolgemodell
- Umsetzung Nachfolgeplanung: Allgemein, Unternehmen (= Businessplan, Kommunikation, Erfolgspotentiale aufbauen), Unternehmer privat (Testament, Steuern, Erbverträge, Altersvorsorge, familieninterne Kommunikation)

4. Unternehmensberwertung
- Wert ist nicht gleich Preis
- es geht nicht nur um die faire Bewertung: Verhandlungsstärke entscheidend!
- Wer investiert, kauft Rendite und nicht Substanz
- Investor will Investitionskosten und eine risikogerechte Verzinsung zurück
- Methoden: Substanzwert, Liquidationswert, Ertragswert, Praktikermethode, Discounted Cash-Flow
- bewertet werden auch nicht messbare Werte wie: Betriebsorganisation, Qualität der MA, Geschäftsbeziehungen, Vertriebsnetz usw.
- Businessplan ist zentrale Grundlage: Ausgangslage/SWOT, Strategie Massnahmen, Führungsinstrumente, Aufgaben/Verantwortung/Kompetenzen, Finanz- und Investitionsplanung, Grundlage für transparente Führung/Finanzierung/Bewertung
- Ziel Unternehmer für höheren Unternehmenswert: Ertragspotentiale sichern! (Umsatz- und Marktanteile steigern, Zahlungsbereitschaft Kunden erhöhen, Kapitalbindung minimieren, Verwatungs- und Fixkosten optimieren, Prozesse optimieren, Deckungsbeiträge und Preispolitik optimieren) = unternehmerische Fitness sicherstellen

Weitere Infos:
http://www.kmu.admin.ch/themen/00158/00161/index.html?lang=de
http://www.pwc.ch/de/branchen/kmu/nachfolgeplanung.html
http://www.businessbroker.ch/?gclid=CMHQpqHivqYCFcOIDgodgBNlHQ