Meeting & Moderation 2

Zweiter Tag des Unterrichts. Themen heute:
- klassische Besprechung
- Planung von Moderation

Weitere Werkzeuge:
- Einstiegswerkzeug: Flipchart mit Spalten (Name, Funktion, warum, typisch für mich)
- Einstiegswerkzeug: Flipchart mit Frage: "Ich erwarte von dieser Veranstaltung ..."
-

Thema "Flow" bei Wikipedia
- Link

KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Ishikawa)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder kurz KVP (engl.: Continuous Improvement Process (CIP)) ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet: stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte (im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Veränderungen), in kontinuierlicher Teamarbeit. KVP ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001. Das äquivalente Prinzip wird japanisch Kaizen genannt.
- Link

Übung "World Café":
Diese Konferenz-Methode ist schon ungewöhnlich, bevor es losgeht. Kleine Tische, mit Stühlen drum herum und Papier überzogen vermitteln bereits beim Eintreten in den Seminarraum eine Café-Haus-Atmosphäre. Die Teilnehmenden nehmen ungezwungen an irgendeinem Tisch Platz und haben bereits vor der Konferenz Gelegenheit, unkompliziert miteinander in Kontakt zu treten.
Diese Methode bedient sich aller Vorteile einer Kaffeepausenatmosphäre. Durch einen lockeren und angeregten Austausch zum gemeinsamen Konferenz-Thema und dank der relevanten Fragestellung, entstehen kreative Ideen und Lösungen. World Café öffnet bewusst neue Perspektiven und ermöglicht, dass sich die Gedanken der Teilnehmenden vernetzen und gegenseitig inspirieren. Die kollektive Intelligenz der Gruppe wird genutzt.

Wenn Diskussion problematisch wird:

- eingreifen, wenn Diskussion ausufert
- zusammenfassen, was noch unklar ist
- abstimmen (Einpunkt-Abfrage)
- Arbeitsgruppe bestimmen, die Thema bis zum nächsten Mal vertieft
- selbst eine Entscheidung treffen
- Punkt vertagen

Gruppenspiel "Sin-Obelisk"
Die Teilnehmer lernen den Umgang mit verstreuter Information im Problemlösungsprozess. Sie erhalten die Möglichkeit, Zusammenarbeit, Arbeitsmethodik und Teamarbeit in einem Problemlösungsprozess zu erfahren. Der Moderator selbst weiss nicht, was auf den ausgeteilten Karten steht, muss also sein Know-how prozessual erarbeiten mit seinem Team.

Wann externer Moderator notwendig?
- bei Eskalationsstufe 4 (siehe Eskalationsstufen)

Fragen:

- theoretische Grundlagen der Moderation?
- Psychologie: Was , wenn sich die Leute nicht outen wollen?
- Wann ist es besser, einen externen Moderator zu haben?
- Bei schwierigen Leuten, die stören: "Ich fühle mich gestört." (Ich-Botschaft), Nachfragen

Meeting und Moderation 1

Dozent: Christian Bünck
Diplom-Pädagoge, selbständig tätiger Trainer, Moderator,
Coach und Dozent. Aus- und Weiterbildungen in NLP, personenzentrierter Gesprächsführung, Outdoortraining, Coaching, Grossgruppenmoderation und systemischer Organisationsentwicklung. (http://www.teamcom.ch/ oder http://www.buenck.ch/)

Definition von Moderation (wikipedia):
Moderation zielt darauf ab, die Kreativität der Teilnehmer zu fördern, Ideen allen zugänglich zu machen, gemeinsam zu Ergebnissen und Entscheidungen zu gelangen, die von der ganzen Gruppe im Konsens getragen und umgesetzt werden. Dabei ist im gesamten Gruppenprozess eine Beteiligung der Teilnehmer zu erreichen, so dass sie engagiert sind, gezielt Aufgaben lösen können, dabei ihre eigenen Interessen verwirklichen können und so weitgehend frei arbeiten. Bedeutsam für das Gelingen sind auch die Atmosphäre, die Rollen in der Gruppe, die Offenheit und der Umgang mit abweichenden Meinungen.

1. Einstieg:
Gegenseitige Vorstellung per Interview: berufliche Situation, private Situation, Kraftquelle, ausgewählte Postkarte, Stichwort zu Moderation

2. Beispiele aus der Erfahrung von Bünck:
- IT-Projektleiter musste sich über seine Rolle klar werden
- Chef entschuldigte sich für seinen "Ausraster", dass nichts herausgeschaut hat

3. Arbeitsblatt: Meine Meetings mit anderen:
- welche Meetings habe ich im Unternehmen?
- wie beurteile ich meine Meetings?
- welcher Begriff passt am besten zu meinen Meetings?

4. Nutzen der Moderationstechnik:
- als Führungsmittel
- Verbesserung der Zusammenarbeit
- Abholen wichtiger Inputs der MA/Kunden
- Unterstützung für kreative Prozesse
- Beteiligung / Involvement / Empowerment

5. Die Moderationstechnik:
- Fokussierung auf die Visualisierung der Diskussionsinhalte
- kein Gesprächsprotokoll an Flipchart, sondern Ergebnisprotokoll
- als Führungskraft darf man Stellung beziehen, als Moderator nicht: klare Deklaration!

6. Moderator als Dienstleister:
- Fachmann für den Prozess/Weg
- interessiert, zugewandt, fragend
- neutrale Position, nicht bewertend
- ist kein Fachreferent oder Experte
- interessiert, wenn es stockt, aber nicht verantwortlich

7. Aufgaben des Moderators:
- Visualisieren
- Fragen stellen
- Methoden anbieten
- Diskussionen leiten

8. Basis-Werkzeuge:
- Zurufabfrage (Teilnehmer sollen Antworten einfach reinrufen)
- Ein-Punkt-Abfrage (Frage, Teilnehmer können einen Punkt für Antworten vergeben)
- Mehrpunkt-Abfrage (Teilnehmer können mehrere Punkte auf Antworten vergeben)
- Kärtchenabfrage (austeilen, Stichworte aufschreiben, clustern)
- Mindmapping
- Aktions-/Massnahmenplan

9. Ablauf der Moderation:
- Anwärmen: Ziele klären, Rollen klären, Rahmenbedingungen
- Orientieren: Sammeln von Themen, Problembewusstsein, Motivation
- Bearbeiten: Lösungsmöglichkeiten entwickeln, planen, terminieren, verantworten
- Abschliessen: Befindlichkeiten eruieren, bedanken, verabschieden

Verhandlungsführung 2

Eisgbergmodell: Link

• wenig sichtbar, viel unsichtbar aber vorhanden (Unterbewusstsein)
• Ursprung: Sigmund Freud
• Weiterentwicklung: Kurt Lewin

Transaktionsanalyse: Link

• Eltern-Ich (EL): Werte, Bewertungen, von Eltern übernommen
• Erwachsenen-Ich (ER): bewusste Entscheidungen. logisch
• Kindheits-Ich (KI): emotional geprägte Situationen, Gefühle, rebellisch
• Buch: Thomas Harris, "Ich bin okay, du bist okay!"
• Wenn man in Stresssituationen kommt, schalten sich sofort das Eltern-Ich oder das Kindheits-Ich ein und es erfolgt ein Automatismus. Um richtig zu reagieren, sollte man das Erwachsenen-Ich aktivieren und einen bewussten Akt vollziehen, z.B. langsam auf 20 zählen.
• Oft wird ein Entscheid im Unterbewusstsein gefällt und nachträglich rationalisiert. Zum Beispiel mittels einer Nutzwertanalyse.

Kaufmotive/Bedürfnisse nach KANSROSA:

• Komfort
• Ansehen (= Image)
• Neuheit
• Selbsterhaltung
• Risikolos
• Oekonomie
• Sympathie
• Angehörigkeit

Aufbau einer Argumentationskette:

• man muss die Bedürfnisse des andern kennen für eine gute Argumentation
• Nutzen und Bedürfnisse müssen kompatibel sein

Distributive vs. Integrative Verhandlungstechnik

• Distributiv:
  - Verteilung eines Kuchens
  - Gewinner und Verlierer (wer bekommt das grössere Stück?)
  - Lieber kein Geschäft, als ein schlechtes
  - Verhandlungspartner ist "Gegner"
  - Verhandlungsmacht entscheidend
• Integrativ:
  - Gewinn und Zufriedenheit für jede Partei
  - Tauschgewinne und zusätzlicher Nutzen
  - der Kuchen soll vergrössert werden
  - nicht gerechte Lösung, sondern "optimale" Lösung wird gesucht
  - gemeinsames Arbeitspapier

Morphologischer Kasten: Optionen für Problemlösung schaffen

Meine Learnings:

• integrativen Ansatz wählen heisst: Optionen anbieten, Kuchen vergrössern
• Argumentationskette: Bedürfnisse, Vorteile, Nutzen
• Kaufmotive KANSROSA erfassen

Verhandlungsführung 1

mit Prof. Dr. Jürg Stadelwieser

Grobzielsetzungen:
- Verhandlungspartner auf sachlicher und emotionaler Ebene erfassen
- Bedürfnisse sichtbar machen
- sachlichen/emotionalen Nutzen
- strategisches Vorgehen definieren
- Fehler in der Verhandlungsführung
- Nutzenargumentation aufbauen
- das "Harvard-Konzept" anwenden

Reflexionsbericht erwartet bis:
15.5.09



Selbstanalyse:

- Verhandlungssituation: Was lief gut? Womit tat ich mich schwer?



Optionen in Verhandlungen:
- Kompromiss: Keine Präferenzen
- Kooperation: Alle Beteiligten gewinnen
- Anpassung: Angenehme Beziehung
- Sieg: Gewinnen um jeden Preis
- Rückzug: Nimm noch, was du kannst



"Die Beziehungsebene stützt die Sachebene." Zu Beginn einer Verhandlung möglichst alterozentriert sein, dann später aber auch von sich mehr geben. Feedbacks holen und Feedbacks geben. Den ersten Schritt machen, um aus Patt-Situationen herauszukommen. Verhalte dich so, dass der andere sich auch einbringen kann.

Die 9 Eskalationsstufen nach Glasl
- Selbsthilfe
- Nachbarschaftshilfe
- externe Hilfe / Mediation
- Link:

Richtig Feedback geben:
- ich-Aussagen

Wiederkehrende Fehler in Verhandlungen:
- irrationale Eskalation
- das fixe Stück
- Ankern
- Framing
- Verfügbarkeit von Information
- zuviel Überzeugung

Mathias Binswanger: "Die Tretmühlen des Glücks"
Ziegenproblematik (3-Türen-Problem: Wechselstrategie lohnt sich!)
Wer fragt, der steuert.

Reflexion für 5 Minuten (Learnings):
Ich muss mich mehr auf die Beziehungsebene und die emotionalen Werte konzentrieren.
Ich muss mich mehr in die Situation des andern hineinversetzen: Was sind seine Bedürfnisse, Motive und Ziele?
Ich muss auf Kooperation setzen und die beste Lösung für beide Parteien anstreben (Win-Win).
Ich muss zuerst Vertrauen schaffen.
Ich muss die Statusbedürfnisse des andern befriedigen (Anerkennung, Egodrive).
Achtung: nicht ankern, nicht framen, nicht irrational eskalieren - sonst ein timeout nehmen.

Vernetztes Denken 2

Einstieg:
- Die Problematik von Wettrüsten
- Sicht der Russen, Sicht der Amerikaner
- Kreislauf des Wettrüstens
- Bsp. British Airways mit schwangeren Frauen: Incentive-Programm hat zu unvorhergesehenen Auswirkungen geführt
- Glossar der SBB (Definition der Netzwerkbegriffe)

VDH kurz erklärt:
- Beziehungs-Netzwerk von Ursachen und Wirkungen erstellen
- unterschiedliche Sichtweisen einbringen
- Problemlösungsmethode
- Visualisierung
- relevante Themen
- Komplexität besser managen

Die drei Problemarten:
- einfache Probleme
- komplizierte Probleme
- komplexe Probleme

Nutzen der Methode:
- Mitdenken / Partizipation
- Wissensmanagement
- gemeinsame Basis
- noch wertfrei
- Zusammenhänge sichtbar machen
- Transparenz

Lenkbarkeiten identifizieren und Indikatoren festlegen:
- Beispiel mit Motorschiff, nur zwei Lenkbarkeiten (Gas, Ruder)
- Indikatoren = Zielwerte gemäss Balanced Scorecard (quant./qual.)
- 5 bis 7 Indikatoren um Erfolg zu kontrollieren

Wir leben immer in suboptimalen Modellen, müssen aber ganzheitlich handeln. Die Realität ist immer komplexer, unberechenbarer, als das Modell.

Massnahmenplanung:
Stärken aufbauen, Schwächen abbauen (ressourcenorientiert!), wir sind eher defizitorientiert in der CH, nur Schwächen abbauen welche die Stärken behindern, man sucht in der Regel zu weit, zu lang, zu extern, gemäss Projektmanagement: Ziel, aktuelle Situation +/-, Massnahme, Verantwortung, Termin, Budget

Schlussdiskussion
Methode muss möglichst schnell den Teilnehmern schmackhaft gemacht werden, um etwas ganzheitlich zu verstehen, muss man den Rahmen vergrössern und noch mehr Abstand nehmen, Methode kann gemeinsames Verständnis für Probleme schaffen, Methode braucht Übung

Vernetztes Denken 1

Ich war recht erstaunt, als uns Daniel Beyeler von CO3 ins Thema "Vernetztes Denken" eingeführt hat. Denn unter diesem Titel habe ich mir bereits recht genau ausgemalt, was uns im Workshop erwarten würde. Schliesslich habe ich immer noch das Buch vor Augen, das ich kürzlich über dieses Thema gelesen habe: Bionik, Systemtheorie, lebende Systeme usw. waren Schlagwörter, die in meinem Kopf herumschwirrten. Doch dann eben: Ernüchterung. Nur gerade das Nötigste an Theorie wurde uns vermittelt. Danach gings schon an die Praxis. Für Beyeler geht es vor allem um eines: Das Management von Komplexität mit Hilfe der Methode "Vernetzt Denken und Handeln", abgekürzt: VDH.

Die Methode funktioniert in 6 Schritten:

1. Sichtweisen identifizieren

2. Schlüsselfaktoren herleiten

3. Ersten Kreislauf erstellen

4. Netzwerk entwickeln

5. Netzwerk interpretieren
6. Aktionen ableiten

Die Methode hilft, bei komplexen Fragestellungen die wichtigen Zusammenhänge zu erkennen und ganzheitliche Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Eigentlich ist das gar keine Hexerei, sondern relativ banal. Man identifiziert die Sichtweisen, also die verschiedenen Anspruchs- oder Interessengruppen eines Themas. Danach bestimmt man Schlüsselfaktoren oder Messgrössen. Und schliesslich entwickelt man ein Netzwerk von Ursachen und Wirkungen mit einem Hauptkreislauf und verschiedenen Nebenkreisläufen. Daraus leitete man am Ende die notwendigen Massnahmen ab.