Ziele:
- innovations- und wachstumsrelevante Prozessarchitekturen im eigenen Umfeld identifizieren, analysieren, gestalten
Inhalte:
- innovationsfreundliche Struktur
- strategisches Prozessmanagement
- Vorgehen bei operativer Prozessgestaltung
- Prozess und Aufbauorganisation
Warum brauchen wir eine prozessorientierte Organisation?
- Kosten reduzieren (Zeitfaktor ist entscheidend)
- man ist nur schnell in Leistungserstellung, wenn man Prozesse im Griff hat
- Komplexität reduzieren
- je schneller man ist, desto mehr Fehler können auch passieren, um so besser muss man organisieren
- Zeit = Agilität
- es herrscht ein permanenter Druck auf die Optimierung der Prozesse und Kosten
Was ist typisch für prozessorientierte Organisation?
- Organisation denkt anders, quer: vom Kunden bis zum Kunden
- keine Kamine (Abteilungen), sondern Flüsse
- vom Bedürfnis des Kunden zur Leistung für den Kunden
- Managements-, Geschäfts- und Supportprozesse (Wirkleistung oder Stützleistung)
- Bsp.: IT-Support, Buchhaltung, Personaladministration, strateg. Personalentwicklung
- Support-Prozesse können gut outgesourcet werden
Vorgehen bei Prozessgestaltung:
- Strategieaudit: Unterstützen unsere Prozesse noch die strategischen Ziele?
- Kernprozesse identifizieren
- Prozessziele und Prozesscontrolling (inkl. Priorisierung)
- Prozessanalyse und Prozessoptimierung: Schwachstellen erkennen)
- Umsetzung und Sicherung der optimierten Prozesse: Veränderungsprojekt aufgleisen
Entwicklung von Prozesskompetenzen:
- aktiver Einbezug der Mitarbeitenden
- von der Prozessanalyse zur Prozessentwicklung
Identifikation von Kernprozessen:
- Portfoliomatrix mit Achsen: Effektivität (Wert für Kundennutze) und Effizienz (Zeit, Kosten) im Vergleich zum Wettbewerb
- Effektivität messen mit "Servqual-Ansatz" (Erwartungen und Erfüllung)
- Prozesse kann man: halten, verbessern (Effizienz), outsourcen (Effektivität), reengineeren
Prozessanalyse:
- bereits hier die Mitarbeitenden involvieren: Interviews
- Prozess in Bildsprache beschreiben: Dokumentation (Ist-Zustand): zum Beispiel mittels PROPLAN
- kollektive Rekonstruktion: alle müssen zustimmen, dass Projekt richtig dokumentiert wurde
Donnerstag, 20. Januar 2011
Sonntag, 16. Januar 2011
Innovationsmanagement, Modul 2, Lothar Natau
Ausgangslage:
Wie die Boston Consulting Group, BCG, in ihrer Studie «Organisation 2015 – Designed to Win»
prognostiziert, werden kleine Geschäftseinheiten und weiche Faktoren wie Mitarbeitermotivation,
Unternehmenskultur und Kooperationsbereitschaft zunehmend über den langfristigen Erfolg einer
Unternehmung entscheiden. Insbesondere wird sich das Innovationsmanagement zu einem zentralen
Wachstumstreiber innerhalb der Organisationen entwickeln. Dabei stellt sich die Frage, woher
diese gesuchten Innovationsmanager/innen kommen sollen, zumal aktuell kein eigentliches Berufsbild
existiert. (http://www.saq.ch/fileadmin/user_upload/mq/downloads/mq_2010_04_roghe.pdf)
weiter: http://209.83.147.85/publications/files/BCG_Innovation_2010_Apr_2010.pdf
Titel:
- Erkennen unternehmerischer Chancen
- Realisierung von Entwicklungs- und Nutzenpotentialen
- Ziel: Erarbeitung einer Toolbox: unternehmerische Chancen systematisch identifizieren und bewerten
Inhalte:
- Innovationsprozess
- Systematisches Erkennen und Ableiten von Produkt- und Dienstleistungsideen
- Toolbox: Suchfelder, Innovationsarten, Lead-User, Conjoint-Analyse, Quality Function Deployment, Target Costing
Einleitung:
- nur 0.6 % aller Innovationsideen werden erfolgreich realisiert
- Kondratieff: was ist der 6. Wirtschaftszyklus (nach Informationstechnik)? (Lange Wellen der Konjunktur)
- mögliche Innovationen: Information, Umwelt, Biotechnologie, Solartechnik, Gesundheit
Suchraster für Wachstum/Innovation:
- Auslöser: Trends
- Objekt: Geschäftsfeld, Produkt, Service, Prozess
Optimaler Suchprozess gemäss IDEO (http://www.ideo.com/)
Lead-User-Ansatz: Suchfeld, Trends, Merkmale eines Lead-Users, Beispiel Lead-User
Innovationsprozess gemäss SIB-Schule:
Tag 1: Initiierung von Innovationsprojekten
Bedeutung von Innovation in Unternehmen, Innovationsarten,
Innovationsprozess, Situationsanalyse, Bestimmung von Suchfeldern,
Szenario-Technik
Tag 2: Ideengewinnung
Quellen und Methoden der Ideengewinnung, Kreativitätsmethoden:
Brainwriting, Reizwortanalyse, Semantische
Intuition, Osborn Checkliste, Kundennutzen-Matrix
Tag 3: Ideenauswahl und -bewertung
Bewertung von Ideenansätzen, Bewertungsmethoden, Ideenbewertung
mit Six Thinking Hats
Tag 4: Grobkonzept
Marktpotenzial prüfen, Lösungsvarianten suchen, Lösungsfindung:
Morphologischer Kasten, QFD, TRIZ, Bionik
Tag 5: Umsetzungskonzept und Realisierung
Vorgehenskonzept, Businessplan, Blue Print Methode, Stakeholder
Management, Innovations-Marketing: Elevator-Pitch,
Risikomanagement, Markteinführung, Innovations-Controlling
Innovationprozess gemäss SECO (http://www.kmu.admin.ch/themen/01254/01262/01283/index.html?lang=de):
Erarbeiten der Innovationsstrategie
Mit der Entwicklung einer Innovationsstrategie erhält der Innovationsprozess einen Platz in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Als Grundsatz gilt: Innovationen sind keine Wunder, keine plötzlichen Eingebungen von aussen oder oben. Sie sind Produkt eines systematischen Prozesses. Kurz: Aus Zufall wird System.
Beobachtung der Technologie und Märkte
Die für das Unternehmen relevanten Suchfelder werden massgeblich von den sich dauernd ändernden Märkten und Technologien beeinflusst. Entsprechend wichtig ist, dass Sie die relevanten Veränderungen und Trends erfassen können.
Ideenmanagement
Ideen werden oft geboren; doch allein aufgrund der fehlenden Einordnung und Systematik bleiben viele gleich auf der Strecke. Ideenmanagement ist im Innovationsprozess gefragt. Damit werden Ideen gestaltet, entwickelt und gelenkt. Doch wie entstehen Geistesblitze und kreative Momente, respektive wie werden sie nutzbar gemacht?
Geschäftsfall (Business-Case) und Projekt
Kurz und knapp: Eine Innovation ist erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn sie auch am Markt gewinnbringend eingeführt worden ist. Die mittels Innovationsstrategie, Technologie- und Marktbeobachtung, sowie Ideenmanagement erarbeiteten Innovationsideen müssen daher im konkreten Business-Case priorisiert, technisch beschrieben und auf Wirtschaftlichkeit geprüft werden.
Entwicklung und Umsetzung
Die konkrete Entwicklung und Umsetzung eines Innovationsprojektes geschieht am besten mit den "klassischen" Instrumenten des Projektmanagements. Hierbei ist zu beachten, dass solche Projekte ausserhalb des gewöhnlichen Betriebsablaufs laufen. Das verlangt nach einer etwas anderen Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle als dies bei Linienaufgaben nötig ist.
Unterstützende Prozesse
Die vier zentralen Komponenten (Innovationsstrategie, Beobachtung Technologie und Märkte, Ideen-Management, Business-Case und Projekt) des Innovationsprozess werden von den drei unterstützenden Prozessen (Innovationscontrolling, Wissens- und Netzwerkwerkmanagement) begleitet.
Weitere Infos:
http://www.tenfacesofinnovation.com/
http://www.brandeins.de/archiv/magazin/zu-schoen-um-wahr-zu-sein/artikel/aus-der-froschperspektive.html
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/FastCo-StrategyByDesignTimBrown.pdf
Wie die Boston Consulting Group, BCG, in ihrer Studie «Organisation 2015 – Designed to Win»
prognostiziert, werden kleine Geschäftseinheiten und weiche Faktoren wie Mitarbeitermotivation,
Unternehmenskultur und Kooperationsbereitschaft zunehmend über den langfristigen Erfolg einer
Unternehmung entscheiden. Insbesondere wird sich das Innovationsmanagement zu einem zentralen
Wachstumstreiber innerhalb der Organisationen entwickeln. Dabei stellt sich die Frage, woher
diese gesuchten Innovationsmanager/innen kommen sollen, zumal aktuell kein eigentliches Berufsbild
existiert. (http://www.saq.ch/fileadmin/user_upload/mq/downloads/mq_2010_04_roghe.pdf)
weiter: http://209.83.147.85/publications/files/BCG_Innovation_2010_Apr_2010.pdf
Titel:
- Erkennen unternehmerischer Chancen
- Realisierung von Entwicklungs- und Nutzenpotentialen
- Ziel: Erarbeitung einer Toolbox: unternehmerische Chancen systematisch identifizieren und bewerten
Inhalte:
- Innovationsprozess
- Systematisches Erkennen und Ableiten von Produkt- und Dienstleistungsideen
- Toolbox: Suchfelder, Innovationsarten, Lead-User, Conjoint-Analyse, Quality Function Deployment, Target Costing
Einleitung:
- nur 0.6 % aller Innovationsideen werden erfolgreich realisiert
- Kondratieff: was ist der 6. Wirtschaftszyklus (nach Informationstechnik)? (Lange Wellen der Konjunktur)
- mögliche Innovationen: Information, Umwelt, Biotechnologie, Solartechnik, Gesundheit
Suchraster für Wachstum/Innovation:
- Auslöser: Trends
- Objekt: Geschäftsfeld, Produkt, Service, Prozess
Optimaler Suchprozess gemäss IDEO (http://www.ideo.com/)
Lead-User-Ansatz: Suchfeld, Trends, Merkmale eines Lead-Users, Beispiel Lead-User
Innovationsprozess gemäss SIB-Schule:
Tag 1: Initiierung von Innovationsprojekten
Bedeutung von Innovation in Unternehmen, Innovationsarten,
Innovationsprozess, Situationsanalyse, Bestimmung von Suchfeldern,
Szenario-Technik
Tag 2: Ideengewinnung
Quellen und Methoden der Ideengewinnung, Kreativitätsmethoden:
Brainwriting, Reizwortanalyse, Semantische
Intuition, Osborn Checkliste, Kundennutzen-Matrix
Tag 3: Ideenauswahl und -bewertung
Bewertung von Ideenansätzen, Bewertungsmethoden, Ideenbewertung
mit Six Thinking Hats
Tag 4: Grobkonzept
Marktpotenzial prüfen, Lösungsvarianten suchen, Lösungsfindung:
Morphologischer Kasten, QFD, TRIZ, Bionik
Tag 5: Umsetzungskonzept und Realisierung
Vorgehenskonzept, Businessplan, Blue Print Methode, Stakeholder
Management, Innovations-Marketing: Elevator-Pitch,
Risikomanagement, Markteinführung, Innovations-Controlling
Innovationprozess gemäss SECO (http://www.kmu.admin.ch/themen/01254/01262/01283/index.html?lang=de):
Erarbeiten der Innovationsstrategie
Mit der Entwicklung einer Innovationsstrategie erhält der Innovationsprozess einen Platz in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Als Grundsatz gilt: Innovationen sind keine Wunder, keine plötzlichen Eingebungen von aussen oder oben. Sie sind Produkt eines systematischen Prozesses. Kurz: Aus Zufall wird System.
Beobachtung der Technologie und Märkte
Die für das Unternehmen relevanten Suchfelder werden massgeblich von den sich dauernd ändernden Märkten und Technologien beeinflusst. Entsprechend wichtig ist, dass Sie die relevanten Veränderungen und Trends erfassen können.
Ideenmanagement
Ideen werden oft geboren; doch allein aufgrund der fehlenden Einordnung und Systematik bleiben viele gleich auf der Strecke. Ideenmanagement ist im Innovationsprozess gefragt. Damit werden Ideen gestaltet, entwickelt und gelenkt. Doch wie entstehen Geistesblitze und kreative Momente, respektive wie werden sie nutzbar gemacht?
Geschäftsfall (Business-Case) und Projekt
Kurz und knapp: Eine Innovation ist erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn sie auch am Markt gewinnbringend eingeführt worden ist. Die mittels Innovationsstrategie, Technologie- und Marktbeobachtung, sowie Ideenmanagement erarbeiteten Innovationsideen müssen daher im konkreten Business-Case priorisiert, technisch beschrieben und auf Wirtschaftlichkeit geprüft werden.
Entwicklung und Umsetzung
Die konkrete Entwicklung und Umsetzung eines Innovationsprojektes geschieht am besten mit den "klassischen" Instrumenten des Projektmanagements. Hierbei ist zu beachten, dass solche Projekte ausserhalb des gewöhnlichen Betriebsablaufs laufen. Das verlangt nach einer etwas anderen Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle als dies bei Linienaufgaben nötig ist.
Unterstützende Prozesse
Die vier zentralen Komponenten (Innovationsstrategie, Beobachtung Technologie und Märkte, Ideen-Management, Business-Case und Projekt) des Innovationsprozess werden von den drei unterstützenden Prozessen (Innovationscontrolling, Wissens- und Netzwerkwerkmanagement) begleitet.
Weitere Infos:
http://www.tenfacesofinnovation.com/
http://www.brandeins.de/archiv/magazin/zu-schoen-um-wahr-zu-sein/artikel/aus-der-froschperspektive.html
http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/FastCo-StrategyByDesignTimBrown.pdf
Nachfolgeplanung, Roland Schegg, pwc
Grundaussage:
Es braucht gegenseitiges Verständnis (Nachfolger und Unternehmer) und Vertrauen, ähnlich wie beim Bergsteigen.
Volkswirtsschaftliche Bedeutung:
- es stehen in den nächsten Jahren sehr viele Nachfolgungen an
1. Nachfolgeplanung und Unternehmertum:
- Nachfolgeplanung ist ein Teil von nachhaltigem Unternehmertum
- mit dem neuen Nachfolger kann es zu einem Re-Launch des Unternehmens kommen
- sonst missglückte Nachfolge oder sogar Liquidation
- Anspruchsgruppen: Unternehmer/Kapitalgeber, Ehepartner/Familie, Staat/Gemeinde, Lieferanten, Kunden, Mitarbeitende, Nachfolger
- Der ausgewogene Einbezug der relevanten Anspruchsgruppen spielt eine Schlüsselrolle (faires Geben und Nehmen)
- das führt zu einer hohen Komplexität der Fragestellungen (oft auch Widersprüche, Zielkonflikte)
- Beispiele Zielkonflikte: Preisfindung (Käufer, Verkäufer), Strategie (Unternehmer, Nachfolger, Management)
- deshalb: transparente, offene Kommunikation auf gleicher Augenhöhe ist der Schlüssel für die nachhaltige Konfliktentschärfung
- win-win-Ansatz (Harvard-Modell): Diskussion auf Sachebene, Zielfokus auf Findung einer gemeinsamen Lösung, entspricht Mediationsprozessen, Sichtweise des anderen verstehen, Ich-Botschaften, keine Verurteilungen, Nutzwertanalyse, gemeinsame Lösung, schriftliche Fixierung
- möglichst früh mit Planung anfangen (ab 50)
- Berater als Projektcoach einsetzen (neutral, unabhängig)
- Nachfolger wählen und gezielt aufbauen (Definition Soll-Profil, familieninterne Abklärung)
- Nachfolgeplanung ist Change-Management: Generationenwechsel, Psychologik entscheidend (Eisberg-Modell, Ängste und Emotionen verstehen, Betroffene zu Beteiligten machen)
- frühzeitiger Start des Nachfolgeprozesses ist wichtig: kann Rating verbessern, da Generationenwechsel aus Bankensicht ein Risiko ist, 5 bis 10 Jahre vor Wechsel anfangen
- Transparenz schaffen: Businessplan, Finanz- und Investitionsplanung, Ertragspotential sichern (Innovationen), Reduktion Kapitalbindung/Ausgliederung nichtbetrieblicher Werte
Nachfolgebereitschaft Unternehmen klären:
- strategische und operative Ziele klar und schriftlich fixiert?
- Ablauf- und Aufbaustruktur zweckmässig festgelegt?
- starkes Führungsteam vorhanden? Stellvertretungen geregelt?
- Entscheidungskompetenzen wahrgenommen?
- unabhängiger VR?
- genügend Transparenz? Führungsinstrumente und Rechnungswesen okay?
- geschäftliche und private Aktivitäten abgegrenzt?
- Bilanz entschlackt (nur betrieblich notwendige Aktivitäten)?
- emotionale Bereitschaft des Unternehmers? (siehe Alpha-Check)
- Hemmfaktoren: Dominanzstreben, Erfolgszwang, Selbstüberschätzung, Flucht in Hektik, Angst vor Verhungern, Furcht vor schwarzem Loch, Vertrauen in höhere Macht
Profil Nachfolge-Kandidat checken:
- Sozialkompetenz
- Fach- und Führungskompetenz
- Veränderungskompetenz
- Unternehmerkompetenz
- interkulturelle Kompetenz
2. Grundformen der Nachfolgeplanung
- familienintern
- Fusion
- Management-Buy-out (MBO)
- Management-Buy-in (MBI)
- Verkauf
- Liquidation
3. Ganzheitlicher Projektansatz für Nachfolge
- Initialisierung: Entscheid für Nachfolge, Beizug Coach, Grobprojekt
- Situationsanalyse: Unternehmer / Unternehmung
- Konkretisierung Unternehmer
- Unternehmensbewertung (bereinigte Bilanz/Erfolgsrechnung, Budgets, Bewertung nichtbetriebliche Substanz, Unternehmenswert)
- Wahl Nachfolgemodell
- Umsetzung Nachfolgeplanung: Allgemein, Unternehmen (= Businessplan, Kommunikation, Erfolgspotentiale aufbauen), Unternehmer privat (Testament, Steuern, Erbverträge, Altersvorsorge, familieninterne Kommunikation)
4. Unternehmensberwertung
- Wert ist nicht gleich Preis
- es geht nicht nur um die faire Bewertung: Verhandlungsstärke entscheidend!
- Wer investiert, kauft Rendite und nicht Substanz
- Investor will Investitionskosten und eine risikogerechte Verzinsung zurück
- Methoden: Substanzwert, Liquidationswert, Ertragswert, Praktikermethode, Discounted Cash-Flow
- bewertet werden auch nicht messbare Werte wie: Betriebsorganisation, Qualität der MA, Geschäftsbeziehungen, Vertriebsnetz usw.
- Businessplan ist zentrale Grundlage: Ausgangslage/SWOT, Strategie Massnahmen, Führungsinstrumente, Aufgaben/Verantwortung/Kompetenzen, Finanz- und Investitionsplanung, Grundlage für transparente Führung/Finanzierung/Bewertung
- Ziel Unternehmer für höheren Unternehmenswert: Ertragspotentiale sichern! (Umsatz- und Marktanteile steigern, Zahlungsbereitschaft Kunden erhöhen, Kapitalbindung minimieren, Verwatungs- und Fixkosten optimieren, Prozesse optimieren, Deckungsbeiträge und Preispolitik optimieren) = unternehmerische Fitness sicherstellen
Weitere Infos:
http://www.kmu.admin.ch/themen/00158/00161/index.html?lang=de
http://www.pwc.ch/de/branchen/kmu/nachfolgeplanung.html
http://www.businessbroker.ch/?gclid=CMHQpqHivqYCFcOIDgodgBNlHQ
Es braucht gegenseitiges Verständnis (Nachfolger und Unternehmer) und Vertrauen, ähnlich wie beim Bergsteigen.
Volkswirtsschaftliche Bedeutung:
- es stehen in den nächsten Jahren sehr viele Nachfolgungen an
1. Nachfolgeplanung und Unternehmertum:
- Nachfolgeplanung ist ein Teil von nachhaltigem Unternehmertum
- mit dem neuen Nachfolger kann es zu einem Re-Launch des Unternehmens kommen
- sonst missglückte Nachfolge oder sogar Liquidation
- Anspruchsgruppen: Unternehmer/Kapitalgeber, Ehepartner/Familie, Staat/Gemeinde, Lieferanten, Kunden, Mitarbeitende, Nachfolger
- Der ausgewogene Einbezug der relevanten Anspruchsgruppen spielt eine Schlüsselrolle (faires Geben und Nehmen)
- das führt zu einer hohen Komplexität der Fragestellungen (oft auch Widersprüche, Zielkonflikte)
- Beispiele Zielkonflikte: Preisfindung (Käufer, Verkäufer), Strategie (Unternehmer, Nachfolger, Management)
- deshalb: transparente, offene Kommunikation auf gleicher Augenhöhe ist der Schlüssel für die nachhaltige Konfliktentschärfung
- win-win-Ansatz (Harvard-Modell): Diskussion auf Sachebene, Zielfokus auf Findung einer gemeinsamen Lösung, entspricht Mediationsprozessen, Sichtweise des anderen verstehen, Ich-Botschaften, keine Verurteilungen, Nutzwertanalyse, gemeinsame Lösung, schriftliche Fixierung
- möglichst früh mit Planung anfangen (ab 50)
- Berater als Projektcoach einsetzen (neutral, unabhängig)
- Nachfolger wählen und gezielt aufbauen (Definition Soll-Profil, familieninterne Abklärung)
- Nachfolgeplanung ist Change-Management: Generationenwechsel, Psychologik entscheidend (Eisberg-Modell, Ängste und Emotionen verstehen, Betroffene zu Beteiligten machen)
- frühzeitiger Start des Nachfolgeprozesses ist wichtig: kann Rating verbessern, da Generationenwechsel aus Bankensicht ein Risiko ist, 5 bis 10 Jahre vor Wechsel anfangen
- Transparenz schaffen: Businessplan, Finanz- und Investitionsplanung, Ertragspotential sichern (Innovationen), Reduktion Kapitalbindung/Ausgliederung nichtbetrieblicher Werte
Nachfolgebereitschaft Unternehmen klären:
- strategische und operative Ziele klar und schriftlich fixiert?
- Ablauf- und Aufbaustruktur zweckmässig festgelegt?
- starkes Führungsteam vorhanden? Stellvertretungen geregelt?
- Entscheidungskompetenzen wahrgenommen?
- unabhängiger VR?
- genügend Transparenz? Führungsinstrumente und Rechnungswesen okay?
- geschäftliche und private Aktivitäten abgegrenzt?
- Bilanz entschlackt (nur betrieblich notwendige Aktivitäten)?
- emotionale Bereitschaft des Unternehmers? (siehe Alpha-Check)
- Hemmfaktoren: Dominanzstreben, Erfolgszwang, Selbstüberschätzung, Flucht in Hektik, Angst vor Verhungern, Furcht vor schwarzem Loch, Vertrauen in höhere Macht
Profil Nachfolge-Kandidat checken:
- Sozialkompetenz
- Fach- und Führungskompetenz
- Veränderungskompetenz
- Unternehmerkompetenz
- interkulturelle Kompetenz
2. Grundformen der Nachfolgeplanung
- familienintern
- Fusion
- Management-Buy-out (MBO)
- Management-Buy-in (MBI)
- Verkauf
- Liquidation
3. Ganzheitlicher Projektansatz für Nachfolge
- Initialisierung: Entscheid für Nachfolge, Beizug Coach, Grobprojekt
- Situationsanalyse: Unternehmer / Unternehmung
- Konkretisierung Unternehmer
- Unternehmensbewertung (bereinigte Bilanz/Erfolgsrechnung, Budgets, Bewertung nichtbetriebliche Substanz, Unternehmenswert)
- Wahl Nachfolgemodell
- Umsetzung Nachfolgeplanung: Allgemein, Unternehmen (= Businessplan, Kommunikation, Erfolgspotentiale aufbauen), Unternehmer privat (Testament, Steuern, Erbverträge, Altersvorsorge, familieninterne Kommunikation)
4. Unternehmensberwertung
- Wert ist nicht gleich Preis
- es geht nicht nur um die faire Bewertung: Verhandlungsstärke entscheidend!
- Wer investiert, kauft Rendite und nicht Substanz
- Investor will Investitionskosten und eine risikogerechte Verzinsung zurück
- Methoden: Substanzwert, Liquidationswert, Ertragswert, Praktikermethode, Discounted Cash-Flow
- bewertet werden auch nicht messbare Werte wie: Betriebsorganisation, Qualität der MA, Geschäftsbeziehungen, Vertriebsnetz usw.
- Businessplan ist zentrale Grundlage: Ausgangslage/SWOT, Strategie Massnahmen, Führungsinstrumente, Aufgaben/Verantwortung/Kompetenzen, Finanz- und Investitionsplanung, Grundlage für transparente Führung/Finanzierung/Bewertung
- Ziel Unternehmer für höheren Unternehmenswert: Ertragspotentiale sichern! (Umsatz- und Marktanteile steigern, Zahlungsbereitschaft Kunden erhöhen, Kapitalbindung minimieren, Verwatungs- und Fixkosten optimieren, Prozesse optimieren, Deckungsbeiträge und Preispolitik optimieren) = unternehmerische Fitness sicherstellen
Weitere Infos:
http://www.kmu.admin.ch/themen/00158/00161/index.html?lang=de
http://www.pwc.ch/de/branchen/kmu/nachfolgeplanung.html
http://www.businessbroker.ch/?gclid=CMHQpqHivqYCFcOIDgodgBNlHQ
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