Fokus. Dialog-Marketing und Direct-Marketing
Grundlagen des Direct-Marketing:
- nicht nur Kommunikation, sondern auch Distribution/Direktversand
- Geschichte: Antike, die alten Griechen (Botenversand, Adresslisten)
- Mittelalter: Briefe mit werblichem Charakter, Gutenberg mit Druckmaschinen
- ab 1872 erster Katalog in den USA (Zeit der Eisenbahn, Städteentwicklung, Warenhäuser)
- Ursprung des DM ist Versandhandel, Distributionsaspekt steht im Vordergrund
- nach Krieg: Mailings kommen auf, viele Dienstleister erobern Markt (Adressanbieter, Fulfillment usw.)
- 50er/60er-Jahre: Telefonmarketing, Fax
- 70er-Jahre: Begriff Direct-Marketing kommt auf
- danach: Druck, Personalisierung, Computer, Datenbanken, Digitaldruck, technologielastige Branche
Definition:
- gezielte und direkte Interaktion mit Zielpersonen (Individuen)
- Ziel: messbare Reaktion
- dauerhafte Aufrechterhaltung des Dialogs
Windows-of-Opportunity:
- der Zeitpunkt für eine Aktion ist entscheidend
- Zum Beispiel bei Geburt von Kind: ideal für Lebensversicherungen
CRM = strategisch:
- CRM besteht aus DM und Daten > DIALOG
Bedeutung DM in der Schweiz:
- 5.1 Mia CHF im 2009 Netto-Werbeumsätze, davon 1.2 Mia CHF im DM-Bereich (= 24 %)
- wichtiges Instrument, muss aber professionell gehandhabt werden
- siehe: http://www.werbestatistik.ch/index.php?pid=47
Bedeutung für Zukunft:
- Datenschutz, Permission wird noch wichtiger
- mobile Medien werden wichtiger
- Verbot für unaufgeforderte Mails ohne Kundenbeziehung
- Inakzeptanz gewisser Kunden gegenüber Werbung
- vom CRM zum XRM (nicht nur Customer sondern alle Stakeholder)
Der Dialogprozess als Basis des erfolgreichen Direct-Marketing:
- Dialog notwendig für eine Beziehung
- permanentes Durchlaufen des Dialogkreislaufs (Zielgruppe definieren, Kontaktkampagne, DM-Aktion, Reaktion, Reaktionserfassung, Analyse/Kontrolle, Optimierung, usw.)
Zielsetzungen für DM:
- Gewinnung von Interessenten: Event-Einladungen, Abo Kundenzeitschrift
- Gewinnung von Neukunden
- Reaktivierung von Kunden
- Loyalisierung von Kunden
- Direktverkauf
- Markenpflege
- Reklamationsmanagement (z.B. Satisfaction Call)
- an neue Daten kommen
Wann macht DM Sinn?
- klar definiertes Einsatzgebiet
- Adressen vorhanden
- Ziel Direktverkauf, Interessenten-Gewinnung, Kundenbindung
- Zielgruppe fassbar, klein, homogen
Kundendaten:
- gute Datenbasis wichtig, muss auswertbar sein und schnell erfasst werden
- Informationen müssen aktuell gehalten werden
Erfolgreiches DM:
- Strategie: integrierte Kommunikation beachten, langfristige Ausrichtung
- Emotionen: Kreativität und Effektivität beachten
- Prozesse: Closed-Loop, geschlossener Datenkreislauf, unabhängig von Medien, Response Erfassung und Auswertung, integrierte Kampagnen statt unkoordinierte Aktionitis: mehrstufige Konzepte
- Datenbanken: Individualität statt Masse, Datenbasierte Entscheide statt nur Adresssammlungen
Die DM-Medien:
- gedruckt. adressierte und unadressierte Werbesendungen (2D/3D)
- elektronisch: Telefonmarketing (Call-Center), Emails, Internet, Mobil
Checkliste mehrstufige DM-Kampagne:
- Ausgangslage (Vorgaben)
- Ziele
- Zielgruppen
- Angebotsmix
- Kampagnen-Idee / Kernidee
- Kampagnen-Design / Planung
- Budget und Ziele
- Kampagnenerstellung
- Kampagnendurchführung / Optimierung
- Kampagnenbewertung
Praxis mehrstufiges Mailing: Schiffsevent
- 1. Zielgruppe auswählen
- 2. Teaser-Mailing 1: Datum reservieren
- 3. Teaser-Mailing 2: Spannung aufbauen, Bezug zur Schifffahrt aufbauen
- 4. Mailing 3: Einladung mit Anmeldung > danach Bestätigung sofort, Tenü, Anfahrt und weitere Angaben
- 5. Mailing 4: Reminder für Nichtanmeldungen / Nachfassen (auch per Telefon)
- 6. Mailing 5: Dank oder Infopackage/Unterlagen vom Event
- 7. Mailing 6: Dialog weiterführen: Erschienen? Nicht Erschienen?
- 8. Telefonischer Kontakt durch Verkauf für AD-Besuch
Innovative Beispiele:
- Wassertaufmailing
- Bewerbungsdossier
- Lufthansa: Papierlos fliegen
- IT-Produkt: Gelbes wattiertes Kuvert, Brief mit Escape-Taste "Es gibt immer einen Ausweg." Alarm in Callcenter (!)
Tipps und Tricks zur schriftlichen Kommunikation:
- Mailings und E-Mailings
- Textkreation: Nutzen kommunizieren
Mittwoch, 4. Mai 2011
Donnerstag, 7. April 2011
Kundenmanagement (Rosella Toscano)
Schwerpunkte:
- Kundenverkaufsmanagement
- Kundengewinnung
- Kundenbindung
- Kundenrückgewinnung
Fragen zum Businessplan: Was schon über Kunden geschrieben?
- Kunde vs. Produkteverwender (PV): Kunden können auch externe Beeinflusser oder Händler sein!
- Analyse der Kundenbedürfnisse: Beschreibung der Produkte > Kundennutzen
- Kunden der Wettbewerber (potentielle Kunden)
- Marktbearbeitung, Verkaufsmassnahmen
- Planerfolgsrechnung
- wichtige Zielkunden/Key-Accounts (5 bis 10 Kunden)
- Positionierung / Image, Imagekunde?
Kundensegmente vs. Kundenkategorien:
- Kundensegmente = Marketing, Masse (Segment), rel. homogene, Image, Basis für Werbung, Bedürfnis, Verhalten, Kategorien sind Bachelor/DINKS/Volles Nest/Leeres Nest/Solitary Survivor
- Kundenkategorie = Verkauf, Individuum, Umsatz, Basis für Kundenbetreuung, Buying-Center, Entscheidungsprozess, Kategorien A B C N/P KA
Integrale Verkaufsführung:
1. Verkäuferarbeit und Kundenreaktionen (Tagesgeschäft)
2. Operative Verkaufsplanung (12 Monate)
3. Strategische Verkaufsplanung / Verkaufsstrategie (3 Jahre) > Prioritäten, Ziele, Massnahmen, Budget, Controlling
4. Verkaufsexterne Vorgaben (z.B. aus Businessplan)
Wichtigste Aspekte für KMU:
- Kundenkategorien
- Verkaufsziele (quant./qual.), pro Kundenkategorie, als Frühwarnindikatoren
- Verkaufstrichter (Offerte, Präsentation, Auftrag > Ziele auf jeder Ebene definieren)
- Beispiele: Anzahl Neukunden, Anzahl AD-Besuche, Kundentreue, Zusatzverkäufe, Reklamationen, Kundenzufriedenheit, Image der Verkaufsmannschaft
- Verkaufsziele pro Key-Account
- Umsatz-/DB-Pläne
- Kontaktplanung
- Entlöhnungsplanung
Kundenkategorisierung:
- Pareto-Prinzip (80/20)
- Umsatz (Ist- oder -Potential)
- DB absolut
- Bearbeitungskosten
- Geografisch
- Bedeutung / Image
> max. 2 bis 3 Kategorien bewerten!
Was ist ein Neukunde?
- Zum 1. Mal bestellt?
- Zum 1. Mal besucht?
- Potentieller Kunde?
- Kundenrückgewinnung: auch wie ein Neukunde?
- wichtig wegen: Ressourcen AD und Prämie für Neukunden
Kontaktqualität:
- Besuch, Telefon, Direktionsbesuch, (Verkaufs-)Mailings
Kontaktquantität pro Kunde:
- Anzahl der Massnahmen
Berechnung VAD-Kapazität:
-180 Tage durschnittlich im Einsatz, abzüglich Aufwand für Offerten, Ferien, Sitzungen usw.
Das ganze muss sich mit dem Marketing ergänzen.
Kundenakquisition:
- Neukundenakquise ist notwendig wegen abspringender Kunden und Wachstumszielen
- Evalutation des Potentials bei Neukunden ist notwendige Voraussetzung
- Potentialradar (bestehende Kunden, Neukunden)
- Türoffner zur Kundengewinnung
Kundenbindung:
- welche Massnahmen sind effektiv?
- Kundenbindung = Massnahmen für Wiederkauf und Weiterempfehlung
- meiste Kunden wandern ab wegen schlechtem Beziehungsmanagement (68%)
- im Beziehungsmanagement liegen grosse Erfolgsreserven (McKinsey-Studie)
- Kundenbindung heisst Nachteile für den Kunden bei Anbieterwechsel
- Nutzen stiften über 4 Aspekte: Preis/Leistung, Sicherheit, Bequemlichkeit, Status/Pleasure
- Wichtig: Top-Level-Kontakte, Jahresgespräche mit Kunden, Competence-Letters (Vorinformation), Clubs
- Kundenbindung = Kundenzufriedenheit, Beziehungsmanagement, Verträge
Kundenrückgewinnung:
- faire Wiedergutmachung
- After-Recovery-Programm, Re-Welcome-Package
- Kundenverkaufsmanagement
- Kundengewinnung
- Kundenbindung
- Kundenrückgewinnung
Fragen zum Businessplan: Was schon über Kunden geschrieben?
- Kunde vs. Produkteverwender (PV): Kunden können auch externe Beeinflusser oder Händler sein!
- Analyse der Kundenbedürfnisse: Beschreibung der Produkte > Kundennutzen
- Kunden der Wettbewerber (potentielle Kunden)
- Marktbearbeitung, Verkaufsmassnahmen
- Planerfolgsrechnung
- wichtige Zielkunden/Key-Accounts (5 bis 10 Kunden)
- Positionierung / Image, Imagekunde?
Kundensegmente vs. Kundenkategorien:
- Kundensegmente = Marketing, Masse (Segment), rel. homogene, Image, Basis für Werbung, Bedürfnis, Verhalten, Kategorien sind Bachelor/DINKS/Volles Nest/Leeres Nest/Solitary Survivor
- Kundenkategorie = Verkauf, Individuum, Umsatz, Basis für Kundenbetreuung, Buying-Center, Entscheidungsprozess, Kategorien A B C N/P KA
Integrale Verkaufsführung:
1. Verkäuferarbeit und Kundenreaktionen (Tagesgeschäft)
2. Operative Verkaufsplanung (12 Monate)
3. Strategische Verkaufsplanung / Verkaufsstrategie (3 Jahre) > Prioritäten, Ziele, Massnahmen, Budget, Controlling
4. Verkaufsexterne Vorgaben (z.B. aus Businessplan)
Wichtigste Aspekte für KMU:
- Kundenkategorien
- Verkaufsziele (quant./qual.), pro Kundenkategorie, als Frühwarnindikatoren
- Verkaufstrichter (Offerte, Präsentation, Auftrag > Ziele auf jeder Ebene definieren)
- Beispiele: Anzahl Neukunden, Anzahl AD-Besuche, Kundentreue, Zusatzverkäufe, Reklamationen, Kundenzufriedenheit, Image der Verkaufsmannschaft
- Verkaufsziele pro Key-Account
- Umsatz-/DB-Pläne
- Kontaktplanung
- Entlöhnungsplanung
Kundenkategorisierung:
- Pareto-Prinzip (80/20)
- Umsatz (Ist- oder -Potential)
- DB absolut
- Bearbeitungskosten
- Geografisch
- Bedeutung / Image
> max. 2 bis 3 Kategorien bewerten!
Was ist ein Neukunde?
- Zum 1. Mal bestellt?
- Zum 1. Mal besucht?
- Potentieller Kunde?
- Kundenrückgewinnung: auch wie ein Neukunde?
- wichtig wegen: Ressourcen AD und Prämie für Neukunden
Kontaktqualität:
- Besuch, Telefon, Direktionsbesuch, (Verkaufs-)Mailings
Kontaktquantität pro Kunde:
- Anzahl der Massnahmen
Berechnung VAD-Kapazität:
-180 Tage durschnittlich im Einsatz, abzüglich Aufwand für Offerten, Ferien, Sitzungen usw.
Das ganze muss sich mit dem Marketing ergänzen.
Kundenakquisition:
- Neukundenakquise ist notwendig wegen abspringender Kunden und Wachstumszielen
- Evalutation des Potentials bei Neukunden ist notwendige Voraussetzung
- Potentialradar (bestehende Kunden, Neukunden)
- Türoffner zur Kundengewinnung
Kundenbindung:
- welche Massnahmen sind effektiv?
- Kundenbindung = Massnahmen für Wiederkauf und Weiterempfehlung
- meiste Kunden wandern ab wegen schlechtem Beziehungsmanagement (68%)
- im Beziehungsmanagement liegen grosse Erfolgsreserven (McKinsey-Studie)
- Kundenbindung heisst Nachteile für den Kunden bei Anbieterwechsel
- Nutzen stiften über 4 Aspekte: Preis/Leistung, Sicherheit, Bequemlichkeit, Status/Pleasure
- Wichtig: Top-Level-Kontakte, Jahresgespräche mit Kunden, Competence-Letters (Vorinformation), Clubs
- Kundenbindung = Kundenzufriedenheit, Beziehungsmanagement, Verträge
Kundenrückgewinnung:
- faire Wiedergutmachung
- After-Recovery-Programm, Re-Welcome-Package
Dienstag, 5. April 2011
Kundenmanagement (Dr. Christian Huldi) Teil 1
Schwerpunkte:
- Guerilla-Marketing: unkonventionelle Massnahmen
- Dialogmarketing
- von der Marketing-Strategie zur operativen Umsetzung
Dr. Christian Huldi:
- CEO AZ Direct AG
Prüfung:
- Fallbeispiel mit Anwendung der Lerninhalte
Guerilla-Marketing:
- Mount-Everest-Besteigung von alter Frau (Mammut)
- Felsenputzer-Initiative (Tourismus in der Schweiz)
- Bernasconi/Waldhaus St. Moritz
- Ambient-Marketing
- Ambush-Marketing (Trittbrettfahrer)
Aufgabe für 4. Mai:
- Guerilla-Marketing Ideen für meinen Business-Case
- Guerilla-Marketing: unkonventionelle Massnahmen
- Dialogmarketing
- von der Marketing-Strategie zur operativen Umsetzung
Dr. Christian Huldi:
- CEO AZ Direct AG
Prüfung:
- Fallbeispiel mit Anwendung der Lerninhalte
Guerilla-Marketing:
- Mount-Everest-Besteigung von alter Frau (Mammut)
- Felsenputzer-Initiative (Tourismus in der Schweiz)
- Bernasconi/Waldhaus St. Moritz
- Ambient-Marketing
- Ambush-Marketing (Trittbrettfahrer)
Aufgabe für 4. Mai:
- Guerilla-Marketing Ideen für meinen Business-Case
Sonntag, 6. März 2011
Innovations- und Wachstumsmanagement
Dozent: Lothar Natau
Lernziele:
- Vernetzung von Innovations- und Wachstumsmanagement
- strategiegerechte Organisation
- Innovations- und wachstumsrelevante Prozessarchitekturen identifizieren, analysieren, umgestalten
Beschreibung und Definition:
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:
- Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
- Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung.
- Dokumentieren der Abläufe, weil es zum Beispiel das Gesetz vorschreibt;
- prozessorientierte Kostenkalkulation,
- Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten;
- so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann;
- Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.
Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:
- Planen und Modellieren der Prozesse,
- Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen
- Überwachen der Prozesse.
Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.
= Plan, Do, Check, Act
Prozesstypen:
- Managementprozesse: Strategiearbeit, Mitarbeiterführung, Controlling, Werte und Normen
- Geschäftsprozesse: Leistungserstellung, Innovation, Marktentwicklung
- Supportprozesse: Personal, Finanzierung, IT, Kommunikation, usw.
Prozessgestaltung:
- Strategieaudit
- Kernprozessidentifikation
- Prozessziele & -controlling
- Prozessanalyse und Prozessoptimierung
- Umsetzung und Sicherung der optimierten Prozesse
Lernziele:
- Vernetzung von Innovations- und Wachstumsmanagement
- strategiegerechte Organisation
- Innovations- und wachstumsrelevante Prozessarchitekturen identifizieren, analysieren, umgestalten
Beschreibung und Definition:
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:
- Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
- Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung.
- Dokumentieren der Abläufe, weil es zum Beispiel das Gesetz vorschreibt;
- prozessorientierte Kostenkalkulation,
- Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten;
- so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann;
- Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.
Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:
- Planen und Modellieren der Prozesse,
- Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen
- Überwachen der Prozesse.
Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.
= Plan, Do, Check, Act
Prozesstypen:
- Managementprozesse: Strategiearbeit, Mitarbeiterführung, Controlling, Werte und Normen
- Geschäftsprozesse: Leistungserstellung, Innovation, Marktentwicklung
- Supportprozesse: Personal, Finanzierung, IT, Kommunikation, usw.
Prozessgestaltung:
- Strategieaudit
- Kernprozessidentifikation
- Prozessziele & -controlling
- Prozessanalyse und Prozessoptimierung
- Umsetzung und Sicherung der optimierten Prozesse
Organisationsmanagement (Aufbauorganisation) 3
Instrumente der Aufbauorganisation
Organisation ist ein künstliches Gebilde, das erst durch die bewusste Gestaltung des Menschen (= organisieren) entsteht. Instrumente unterstützen die Planung, Realisation und Erhaltung einer Organisation. Durch sie soll die Organisation möglichst effizient, schnell und kostengünstig erfolgen.
Instrumente:
Stellenbeschreibung, Organigramm, Funktionendiagramm, Ablaufdiagramm, Kommunikationsdiagramm
Organigramm:
- Rechteck = Leistungsstelle
- Kreis = Stabsstelle
Stellenbeschreibung:
Eine Stellenbeschreibung (auch Arbeitsplatzbeschreibung oder engl. job description) ist eine personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Arbeitsstelle hinsichtlich ihrer Arbeitsziele, Aufgaben, Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen. Die Inhalte von Stellenbeschreibungen variieren in Literatur und Praxis sowie zwischen Unternehmen. Die Formulierung soll klar, einfach und unmissverständlich sein und kann insbesondere folgende Angaben enthalten:
- Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation
- Stellvertretung
- Beschreibung der Tätigkeiten:
- Zielsetzung (Hauptaufgabe) der Stelle
- Aufgaben (Führungsaufgaben, Fachaufgaben, besondere Aufgaben und personenbezogene Aufgaben)
- Kompetenzen und Pflichten
- Anforderungen an den Stelleninhaber
- Zusammenarbeit mit anderen Stellen
- Weiterbildungsmöglichkeiten
- Leistungskriterien / Messpunkte für Messung der erwarteten Leistungsstandards
- Sachlich-organisatorische Angaben (z. B. Verteiler, nächste Überprüfung, Unterschriften)
An der Ausgestaltung einer Stellenbeschreibung sollten Betroffene beteiligt werden. Die Ausarbeitung wird üblicherweise mit den Unterzeichnungen des Erstellers, des Stelleninhabers sowie seines Vorgesetzten abgeschlossen. Stellenbeschreibungen sollten nur so lange Bestand haben, wie sie die Realität widerspiegeln, da sie einen augenblicklichen Zustand beschreiben. Professionelle Stellenbeschreibungen enthalten Hinweise zur Leistungserwartung, die den Vorgesetzten und den Stelleninhabern eine objektive Grundlage für die Leistungsbeurteilung bieten. Diese werden zur Formulierung von Anforderungsprofilen verwendet.
Funktionendiagramm:
Es ordnet die einzelnen Aufgaben den beteiligten Stellen und die entsprechende Kompetenz in Form einer zweidimensionalen Matrix zu. Das Funktionendiagramm verknüpft die Prozesse der Ablauforganisation mit den Strukturen der Aufbauorganisation.
- Verknüpfung von Organigramm und Aufgabengliederung
- Vorteil: Gesamteindruck von Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortung
- Nachteil: viele Kürzel, Unübersichtlichkeit
Organisation ist ein künstliches Gebilde, das erst durch die bewusste Gestaltung des Menschen (= organisieren) entsteht. Instrumente unterstützen die Planung, Realisation und Erhaltung einer Organisation. Durch sie soll die Organisation möglichst effizient, schnell und kostengünstig erfolgen.
Instrumente:
Stellenbeschreibung, Organigramm, Funktionendiagramm, Ablaufdiagramm, Kommunikationsdiagramm
Organigramm:
- Rechteck = Leistungsstelle
- Kreis = Stabsstelle
Stellenbeschreibung:
Eine Stellenbeschreibung (auch Arbeitsplatzbeschreibung oder engl. job description) ist eine personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Arbeitsstelle hinsichtlich ihrer Arbeitsziele, Aufgaben, Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen. Die Inhalte von Stellenbeschreibungen variieren in Literatur und Praxis sowie zwischen Unternehmen. Die Formulierung soll klar, einfach und unmissverständlich sein und kann insbesondere folgende Angaben enthalten:
- Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation
- Stellvertretung
- Beschreibung der Tätigkeiten:
- Zielsetzung (Hauptaufgabe) der Stelle
- Aufgaben (Führungsaufgaben, Fachaufgaben, besondere Aufgaben und personenbezogene Aufgaben)
- Kompetenzen und Pflichten
- Anforderungen an den Stelleninhaber
- Zusammenarbeit mit anderen Stellen
- Weiterbildungsmöglichkeiten
- Leistungskriterien / Messpunkte für Messung der erwarteten Leistungsstandards
- Sachlich-organisatorische Angaben (z. B. Verteiler, nächste Überprüfung, Unterschriften)
An der Ausgestaltung einer Stellenbeschreibung sollten Betroffene beteiligt werden. Die Ausarbeitung wird üblicherweise mit den Unterzeichnungen des Erstellers, des Stelleninhabers sowie seines Vorgesetzten abgeschlossen. Stellenbeschreibungen sollten nur so lange Bestand haben, wie sie die Realität widerspiegeln, da sie einen augenblicklichen Zustand beschreiben. Professionelle Stellenbeschreibungen enthalten Hinweise zur Leistungserwartung, die den Vorgesetzten und den Stelleninhabern eine objektive Grundlage für die Leistungsbeurteilung bieten. Diese werden zur Formulierung von Anforderungsprofilen verwendet.
Funktionendiagramm:
Es ordnet die einzelnen Aufgaben den beteiligten Stellen und die entsprechende Kompetenz in Form einer zweidimensionalen Matrix zu. Das Funktionendiagramm verknüpft die Prozesse der Ablauforganisation mit den Strukturen der Aufbauorganisation.
- Verknüpfung von Organigramm und Aufgabengliederung
- Vorteil: Gesamteindruck von Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortung
- Nachteil: viele Kürzel, Unübersichtlichkeit
Organisationsmanagement (Aufbauorganisation) 2
Einführung in die Organisationseinheiten
1. Stelle und Stellenbildung:
- Stelle ist die kleinste selbständige Handlungseinheit in der Unternehmung
- Zweck der Stellenbildung ist die Schaffung organisatorischer Regeln für Stelleninhaber (Anforderungsprofil, Festlegen von Kompetenzen und Verantwortung)
Bestimmungsfaktoren der Stellenbildung:
- Aktionsträger (Mensch, Maschine)
- Effizienzkriterien
- Aufgaben
- Umwelt
Stellenarten:
- einpersonig: Instanzen, Stabsstellen, DL-Stellen
- mehrpersonig: Kollegien, Teams
Instanzen: Anordnungskompetenz, Entscheidungskompetenz
Stabsstellen: Leitungsassistenz, kein Anordnungsrecht, Entscheidungsvorbereitung, Kontrolle Durchführung
DL-Stellen: Informationsbeschaffung, mehreren Stellen unterstellt
Kollegien: Gremien, Kommissionen > zeitlich begrenzt, Koordinierungsfunktion
Teams: (nicht definiert im Skript)
2. Abteilungen:
- Definition: durch hierarchische Beziehungen verknüpfte Stellen
Wie entsteht eine Abteilung?
- aufgabenorientiert: Zusammenfassen von Stellen mit gleichartigen Aufgaben
- personenorientiert: Zuordnung einer bestimmten Führungsperson
- sachmittelorientiert: alles, was zu einer Maschine gehört
- auch: nach dem Prinzip der Verrichtung oder Objekt
Leitungsspanne/Führungsspanne:
Unter einer Leitungsspanne oder Führungsspanne (engl. span of control) oder Lenkungsspanne versteht man im Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter. Das heißt, wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch unter einer Person oder einer Organisation befinden.
Eine optimale Größe der Leitungsspanne ist im Allgemeinen nicht bestimmbar obwohl es sehr differenzierte Ansätze zum Bestimmungsversuch einer solchen gibt[1]. Während es früher Ansätze gab, die eine optimale Leitungsspanne bei 8-10 vermuteten[2], wurden diese Zahlen mangels Fundierung mittlerweile wieder verworfen. Die Leitungsspanne kann nämlich innerhalb und zwischen Organisationen stark schwanken. Eine Leitungsspanne sollte generell nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, gut innerhalb dieser Spanne zu kontrollieren und zu koordinieren. Ist zum Beispiel eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit in der gesamten Abteilung darunter leidet.
1. Stelle und Stellenbildung:
- Stelle ist die kleinste selbständige Handlungseinheit in der Unternehmung
- Zweck der Stellenbildung ist die Schaffung organisatorischer Regeln für Stelleninhaber (Anforderungsprofil, Festlegen von Kompetenzen und Verantwortung)
Bestimmungsfaktoren der Stellenbildung:
- Aktionsträger (Mensch, Maschine)
- Effizienzkriterien
- Aufgaben
- Umwelt
Stellenarten:
- einpersonig: Instanzen, Stabsstellen, DL-Stellen
- mehrpersonig: Kollegien, Teams
Instanzen: Anordnungskompetenz, Entscheidungskompetenz
Stabsstellen: Leitungsassistenz, kein Anordnungsrecht, Entscheidungsvorbereitung, Kontrolle Durchführung
DL-Stellen: Informationsbeschaffung, mehreren Stellen unterstellt
Kollegien: Gremien, Kommissionen > zeitlich begrenzt, Koordinierungsfunktion
Teams: (nicht definiert im Skript)
2. Abteilungen:
- Definition: durch hierarchische Beziehungen verknüpfte Stellen
Wie entsteht eine Abteilung?
- aufgabenorientiert: Zusammenfassen von Stellen mit gleichartigen Aufgaben
- personenorientiert: Zuordnung einer bestimmten Führungsperson
- sachmittelorientiert: alles, was zu einer Maschine gehört
- auch: nach dem Prinzip der Verrichtung oder Objekt
Leitungsspanne/Führungsspanne:
Unter einer Leitungsspanne oder Führungsspanne (engl. span of control) oder Lenkungsspanne versteht man im Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter. Das heißt, wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch unter einer Person oder einer Organisation befinden.
Eine optimale Größe der Leitungsspanne ist im Allgemeinen nicht bestimmbar obwohl es sehr differenzierte Ansätze zum Bestimmungsversuch einer solchen gibt[1]. Während es früher Ansätze gab, die eine optimale Leitungsspanne bei 8-10 vermuteten[2], wurden diese Zahlen mangels Fundierung mittlerweile wieder verworfen. Die Leitungsspanne kann nämlich innerhalb und zwischen Organisationen stark schwanken. Eine Leitungsspanne sollte generell nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, gut innerhalb dieser Spanne zu kontrollieren und zu koordinieren. Ist zum Beispiel eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit in der gesamten Abteilung darunter leidet.
Organisationsmanagement (Aufbauorganisation) 1
Dozent: Prof. Walter Hagmann
Defintion von Organisation:
"Gesamtheit der auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichteten Massnahmen, durch welche:
- das Unternehmen als komplexes, offenes und soziales System strukturiert wird (Aufbauorganisation)
- die Aktivitäten aller Mitarbeiter, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden (Prozessorganisation)
Schaubild: siehe Richard Kühn
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Wie?
- Zerlegung und Bündelung der Bereichs- und Mitarbeiterziele
- Kombination zu Stellen, Abteilungen, Instanzen
- Klärung und Zuweisung von Kompetenzen auf die Stellen
- Führung und Führungsstruktur
Aufbauorganisation:
- Aufgabenanalyse (Teilaufgaben machen) > Aufgabensynthese (Stellen, Abteilungen... machen)
Ablauforganisation:
- Arbeitsanalyse (Arbeitsgänge machen) > Arbeitssynthese (Arbeitsprozesse definieren)
Wieviel Organisation braucht es:
- Unterorganisation: zuwenig Regelungen, zu kleiner Erfolg
- Überorganisation: zuviel Regelungen, zu kleiner Erfolg
Wie prozessorientiert ist eine Unternehmung?
- von der Hierarchie zur reinen Prozessunternehmung
Formale Elemente der Organisation:
- Aufgabe
- Stelle (besteht aus versch. Teilaufgaben, kleinste organ. Einheit)
- Instanz (Stellen mit Leitungsaufgabe)
- Stabsstelle (einer Stelle zugeordnet, Entscheidvorbereitung, keine Weisungsbefugnis)
- Zentrale Dienstleistungsstellen / Service Center (zentr. Aufgaben für mehrere Stellen, z.B. IT)
- Arbeitsplatz
- Abteilung
organisatorisches Kongruenzprinzip:
> Aufgaben > Kompetenzen > Verantwortung
Formale und informale Organisation (Beziehungseisberg):
- formal: Planung, Richtlinien, Stellenbeschrieb, Organigramm
- informal: Machtverteilung, pers. Beziehungen, Motivation, Kultur
Strukturierung der Aufbauorganisation:
- Problem: wirksame Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben, Verteilung auf Stellen/Abteilungen
- Aufgabenzentralisation /-dezentralisation:
- Prinzip der Verrichtung: gleichartige Tätigkeiten zu organisat. Einheit zusammenfassen
- Prinzip des Objektes: z.B. Produkte, Kundengruppen
- Phasenprinzip: nach Prozessschritten (Avor, Produktion, Montage)
- Prinzip des Ranges (nicht mehr aktuell)
Formen der Aufbauorganisation:
1. funktionale Organisation (am häufigsten in CH-KMU)
Unter funktionaler Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Aufgaben) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung.
Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem. Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt. Diese Form der Primärorganisation ist die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte der Industriebetriebe. Mit zunehmendem Wachstum der Organisation werden alternative Formen wie die Spartenorganisation oder die Matrixorganisation relevant. In der Konfiguration von Henry Mintzberg entspricht die funktionale Organisation der Maschinenbürokratie oder bei sehr kleinen Unternehmen der Einfachstruktur. Die funktionale Organisation ist in Klein- und Mittelbetrieben weit verbreitet, da sie sich für Organisationen in einem stabilen Umfeld mit einem überschaubaren, homogenen Produktprogramm eignet.Vorteile Nachteile
✔ Spezialisierung
✔ Kostendegression (Skaleneffekte)
✔ Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
✔ Synergieeffekte
✔ Verhinderung von Redundanzen
✘ Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen (großer Koordinationsaufwand)
✘ Übergewicht des Spezialistentums
✘ Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche/Bereichsegoismus (z. B. Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken)
✘ Niedrige Produkt- und Marktorientierung
✘ Unklare Ergebnisverantwortung
✘ Einschränkung von Innovationspotential
✘ Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung
2. Divisionale Organisation
Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete). Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet. Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems (führt zur Anlehnung an das Mehrliniensystem) gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein.
3. Matrix-Organisation
Eine Matrixorganisation ist ein mögliches Strukturprinzip in der Organisation eines Betriebes, nach dem Zuständigkeit und Verantwortlichkeit aufgebaut werden können. Dabei werden zwei Leitungssysteme miteinander kombiniert. Die Mitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen, z. B. sind sie den Leitern der verrichtungsbezogenen Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern unterstellt. Eine Matrixorganisation ist damit eine Form der Mehrlinienorganisation.
Die hierbei entstehenden Zuständigkeits-Überkreuzungen führen in der Praxis jedoch häufig zu so großen Problemen, dass in aller Regel die personelle Weisungsbefugnis (die letztlich die ausschlaggebende ist) auf eine einzige Linie beschränkt wird, jeder Mitarbeiter also nur einen unmittelbar weisungsberechtigten Vorgesetzten hat. Die überkreuzenden Zuständigkeiten der anderen Linie werden dann meist dadurch aufgelöst, dass Mitarbeiter temporär aufgabenbezogen für die andere Linie freigestellt werden; der Anteil der Arbeitszeit, der hierfür bereitzustellen ist, wird dann meist zwischen den Vorgesetzten der jeweiligen Linien verhandelt.
Die heute übliche und vielfach sehr erfolgreiche Umsetzung einer Matrixorganisation unterscheidet zwischen der disziplinarischen Linienfunktion, üblicherweise in der Senkrechten dargestellt, und der fachlichen Weisungsbefugnis in der horizontalen. Die fachliche Führung ist dabei sehr oft projektbezogen und somit für einen bestimmten Projektzeitraum angelegt.
Vorteile
- kürzere Kommunikationswege,
- die flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten,
- die Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung,
- Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte und der Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung sowie die Förderung von Teamwork.
Aus Mitarbeitersicht ist ein entscheidender Vorteil,
- dass sich bei geeigneter Umsetzung der Matrix sowohl eine enge fachliche Steuerung des Mitarbeiters auf der horizontalen Ebene ergibt,
- als auch ein permanenter Ansprechpartner in der Linienorganisation zur Verfügung steht, der im Sinne des Mitarbeiters und dessen Entwicklung agieren und vermitteln kann.
Durch diese klare Trennung von fachlichen und disziplinarischen Kompetenzen gestaltet sich die Führung größerer Organisationen einfacher. Es ist zudem leichter, Führungskräfte mit klarem Fokus auf technisch/inhaltliche oder disziplinarische Führungsaufgaben zu finden als Allround-Manager, die beides in einer Person leisten können.
Nachteile
- Die Gefahren von Kompetenzkonflikten,
- Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen,
- Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen,
- ein Mangel an Transparenz, notwendige, klare Regelungen der Kompetenzen,
- ein hoher Kommunikationsaufwand,
- eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung,
- die Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
4. Tensororganisation
Unter dem Begriff Tensororganisation wird in der deutschen Organisationsliteratur ein drei- oder mehrdimensionales Strukturmodell verstanden. Der Begriff Tensor ist der Mathematik entlehnt. Die Aufgabenteilung richtet sich üblicherweise nach den Dimensionen: Verrichtung, Objekt/Projekt und Region. Diese Organisationsstruktur ist interessant für internationale Unternehmungen, die auf heterogenen Märkten eine diversifizierte Produktpalette anbieten. Die Tensororganisation ist eng verwandt mit der Matrixorganisation und weist dieselben Vor- und Nachteile auf.
5. Holdingorganisation
Die Holding-Organisation besteht aus mindestens zwei Ebenen, einer Muttergesellschaft, die auch als Holding-Gesellschaft bezeichnet wird, und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen to hold). Handelt es sich hierbei um einen Mehrheitsbesitz und/oder ist ein Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen, so spricht man von einem Konzern.
Man unterscheidet drei Formen von Holdinggesellschaften:
- Operative Holding: Konzernzentrale übernimmt strategische und operative Leitung
- Managementholding: Konzernzentrale übernimmt nur die strategische Leitung
- Finanzholding: Konzernzentrale leitet durch die Vorgabe monetärer Zielgrößen
Vorteile:
- grosse strategische und strukturelle Flexibilität
- flache Hierarchien sind möglich
- klare Zuordnung von Aufgaben
- Nutzung von steuerlichen Vorteilen
- Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns
Nachteile:
- latente Gefahr von Wiederständen der Tochtergesellschaften gegenüber Holding
- Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding
- emotionale Spannung zwischen den Mitarbeitern der Töchter und der Holding
Shared Service Center (SSC): (z.B. BINA)
- selbständige Unternehmen
- beliefern mehrere Organisationseinheiten mit Leistung
- Bündelung gleichartiger Prozesse dezentraler Einheiten
- orientieren sich am externen Wettbewerb (Kosten!)
- Hauptziel: Kostensenkung und Qualitätssteigerung, Fokussierung auf Kernkompetenzen, unternehmensweite Standardisierung und Harmonisierung (Qualitätsnormen, Software, Prozesse)
- Generierung zusätzlicher Erlöse durch konzernexterne Kunden
typische Prozesse für SSC:
- zentrale Buchhaltung
- Aus- und Weiterbildung
- IT-Services
- Reisemanagement
- Facility Management
- Personalrekrutierung
Center-Konzepte.
- Cost-Center: Divison hat Entscheidungskompetenz gemäss Kostenbudgets, Zielsetzung Kostenminimierung
- Profit-Center: Erfolg einer Divison wird am Gewinn/ROI gemessen, Zielsetzung Gewinnmaximierung
- Investment-Center: Maximierung des Unternehmenswertes als Ziel
Neue Organisationsmodelle:
1. Netzwerkorganisation:
Die Netzwerkorganisation ist eine jüngere Organisationsform und hat in den letzten Jahren immer stärkere Bedeutung in der Theorie und Praxis erlangt. Sie setzt sich aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und koordiniert zusammenwirken. Dabei besitzt die Netzwerkorganisation häufig einen weniger formellen Aufbau, d.h. dass die Akteure im Netzwerk ihre rechtliche Selbständigkeit behalten können und die Interaktion wesentlich weniger stark rechtlich reglementiert sein kann. Es erfolgt kaum eine hierarchische Strukturierung. Die in Netzwerken agierenden Teilnehmer können sowohl Organisationen, Unternehmen als auch Einzelakteure sein und sind häufig bewusst oder unbewusst Akteure in mehreren voneinander unabhängigen (sozialen) Netzwerken.
Das Netzwerk kann firmenintern, wie im Fall der modularen Organisation, oder extern durch eine Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen entstehen. Die Kooperation kann sich dabei auf einzelne Teilbereiche der Geschäftstätigkeit beziehen, während die Unternehmen sonst im Wettbewerb bleiben, oder die gesamte Geschäftstätigkeit betreffen. Häufig anzutreffende Formen der Netzwerkorganisation sind:
- Das Joint Venture: Bei diesem wird ein eigenständiges Unternehmen von zwei oder mehreren unabhängigen Unternehmen gegründet, um gemeinsam ein Projekt aufzuarbeiten.
- Das Franchising: Ein Lizenznehmer bekommt vom Franchisegeber das Recht eingeräumt, dessen Marke oder Produkt zu verwerten. Der Franchisegeber kann so seinen Namen, sein Produkt kostengünstig bekannt machen.
- Die Subunternehmerschaft Subcontracting: Geschäftsbereiche werden an rechtlich selbständige Unternehmen ausgegliedert, die auf Basis langfristiger Verträge vorgegebene Leistungen erbringen. - Siehe auch: Subunternehmer
- Die virtuelle Organisation: In diesem Fall treten die Mitglieder gegenüber Außenstehenden wie ein eigenständiges Unternehmen auf. Rechtlich bleiben sie jedoch selbständig.
2. Modulare Organisation:
Die modulare Organisation ist die neueste Organisationsform. Diese verzichtet weitgehend auf hierarchische Systeme und setzt verstärkt auf Flexibilität. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen in relativ kleine Einheiten gegliedert, die über weitreichende Entscheidungskompetenzen so wie Ergebnisverantwortung verfügen. Diese Systeme sind stark prozessorientiert und gewährleisten damit eine hohe Anpassungsfähigkeit.
Defintion von Organisation:
"Gesamtheit der auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichteten Massnahmen, durch welche:
- das Unternehmen als komplexes, offenes und soziales System strukturiert wird (Aufbauorganisation)
- die Aktivitäten aller Mitarbeiter, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden (Prozessorganisation)
Schaubild: siehe Richard Kühn
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Wie?
- Zerlegung und Bündelung der Bereichs- und Mitarbeiterziele
- Kombination zu Stellen, Abteilungen, Instanzen
- Klärung und Zuweisung von Kompetenzen auf die Stellen
- Führung und Führungsstruktur
Aufbauorganisation:
- Aufgabenanalyse (Teilaufgaben machen) > Aufgabensynthese (Stellen, Abteilungen... machen)
Ablauforganisation:
- Arbeitsanalyse (Arbeitsgänge machen) > Arbeitssynthese (Arbeitsprozesse definieren)
Wieviel Organisation braucht es:
- Unterorganisation: zuwenig Regelungen, zu kleiner Erfolg
- Überorganisation: zuviel Regelungen, zu kleiner Erfolg
Wie prozessorientiert ist eine Unternehmung?
- von der Hierarchie zur reinen Prozessunternehmung
Formale Elemente der Organisation:
- Aufgabe
- Stelle (besteht aus versch. Teilaufgaben, kleinste organ. Einheit)
- Instanz (Stellen mit Leitungsaufgabe)
- Stabsstelle (einer Stelle zugeordnet, Entscheidvorbereitung, keine Weisungsbefugnis)
- Zentrale Dienstleistungsstellen / Service Center (zentr. Aufgaben für mehrere Stellen, z.B. IT)
- Arbeitsplatz
- Abteilung
organisatorisches Kongruenzprinzip:
> Aufgaben > Kompetenzen > Verantwortung
Formale und informale Organisation (Beziehungseisberg):
- formal: Planung, Richtlinien, Stellenbeschrieb, Organigramm
- informal: Machtverteilung, pers. Beziehungen, Motivation, Kultur
Strukturierung der Aufbauorganisation:
- Problem: wirksame Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben, Verteilung auf Stellen/Abteilungen
- Aufgabenzentralisation /-dezentralisation:
- Prinzip der Verrichtung: gleichartige Tätigkeiten zu organisat. Einheit zusammenfassen
- Prinzip des Objektes: z.B. Produkte, Kundengruppen
- Phasenprinzip: nach Prozessschritten (Avor, Produktion, Montage)
- Prinzip des Ranges (nicht mehr aktuell)
Formen der Aufbauorganisation:
1. funktionale Organisation (am häufigsten in CH-KMU)
Unter funktionaler Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Aufgaben) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung.
Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem. Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt. Diese Form der Primärorganisation ist die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte der Industriebetriebe. Mit zunehmendem Wachstum der Organisation werden alternative Formen wie die Spartenorganisation oder die Matrixorganisation relevant. In der Konfiguration von Henry Mintzberg entspricht die funktionale Organisation der Maschinenbürokratie oder bei sehr kleinen Unternehmen der Einfachstruktur. Die funktionale Organisation ist in Klein- und Mittelbetrieben weit verbreitet, da sie sich für Organisationen in einem stabilen Umfeld mit einem überschaubaren, homogenen Produktprogramm eignet.Vorteile Nachteile
✔ Spezialisierung
✔ Kostendegression (Skaleneffekte)
✔ Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
✔ Synergieeffekte
✔ Verhinderung von Redundanzen
✘ Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen (großer Koordinationsaufwand)
✘ Übergewicht des Spezialistentums
✘ Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche/Bereichsegoismus (z. B. Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken)
✘ Niedrige Produkt- und Marktorientierung
✘ Unklare Ergebnisverantwortung
✘ Einschränkung von Innovationspotential
✘ Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung
2. Divisionale Organisation
Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete). Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet. Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems (führt zur Anlehnung an das Mehrliniensystem) gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein.
3. Matrix-Organisation
Eine Matrixorganisation ist ein mögliches Strukturprinzip in der Organisation eines Betriebes, nach dem Zuständigkeit und Verantwortlichkeit aufgebaut werden können. Dabei werden zwei Leitungssysteme miteinander kombiniert. Die Mitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen, z. B. sind sie den Leitern der verrichtungsbezogenen Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern unterstellt. Eine Matrixorganisation ist damit eine Form der Mehrlinienorganisation.
Die hierbei entstehenden Zuständigkeits-Überkreuzungen führen in der Praxis jedoch häufig zu so großen Problemen, dass in aller Regel die personelle Weisungsbefugnis (die letztlich die ausschlaggebende ist) auf eine einzige Linie beschränkt wird, jeder Mitarbeiter also nur einen unmittelbar weisungsberechtigten Vorgesetzten hat. Die überkreuzenden Zuständigkeiten der anderen Linie werden dann meist dadurch aufgelöst, dass Mitarbeiter temporär aufgabenbezogen für die andere Linie freigestellt werden; der Anteil der Arbeitszeit, der hierfür bereitzustellen ist, wird dann meist zwischen den Vorgesetzten der jeweiligen Linien verhandelt.
Die heute übliche und vielfach sehr erfolgreiche Umsetzung einer Matrixorganisation unterscheidet zwischen der disziplinarischen Linienfunktion, üblicherweise in der Senkrechten dargestellt, und der fachlichen Weisungsbefugnis in der horizontalen. Die fachliche Führung ist dabei sehr oft projektbezogen und somit für einen bestimmten Projektzeitraum angelegt.
Vorteile
- kürzere Kommunikationswege,
- die flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten,
- die Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung,
- Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte und der Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung sowie die Förderung von Teamwork.
Aus Mitarbeitersicht ist ein entscheidender Vorteil,
- dass sich bei geeigneter Umsetzung der Matrix sowohl eine enge fachliche Steuerung des Mitarbeiters auf der horizontalen Ebene ergibt,
- als auch ein permanenter Ansprechpartner in der Linienorganisation zur Verfügung steht, der im Sinne des Mitarbeiters und dessen Entwicklung agieren und vermitteln kann.
Durch diese klare Trennung von fachlichen und disziplinarischen Kompetenzen gestaltet sich die Führung größerer Organisationen einfacher. Es ist zudem leichter, Führungskräfte mit klarem Fokus auf technisch/inhaltliche oder disziplinarische Führungsaufgaben zu finden als Allround-Manager, die beides in einer Person leisten können.
Nachteile
- Die Gefahren von Kompetenzkonflikten,
- Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen,
- Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen,
- ein Mangel an Transparenz, notwendige, klare Regelungen der Kompetenzen,
- ein hoher Kommunikationsaufwand,
- eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung,
- die Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
4. Tensororganisation
Unter dem Begriff Tensororganisation wird in der deutschen Organisationsliteratur ein drei- oder mehrdimensionales Strukturmodell verstanden. Der Begriff Tensor ist der Mathematik entlehnt. Die Aufgabenteilung richtet sich üblicherweise nach den Dimensionen: Verrichtung, Objekt/Projekt und Region. Diese Organisationsstruktur ist interessant für internationale Unternehmungen, die auf heterogenen Märkten eine diversifizierte Produktpalette anbieten. Die Tensororganisation ist eng verwandt mit der Matrixorganisation und weist dieselben Vor- und Nachteile auf.
5. Holdingorganisation
Die Holding-Organisation besteht aus mindestens zwei Ebenen, einer Muttergesellschaft, die auch als Holding-Gesellschaft bezeichnet wird, und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen to hold). Handelt es sich hierbei um einen Mehrheitsbesitz und/oder ist ein Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen, so spricht man von einem Konzern.
Man unterscheidet drei Formen von Holdinggesellschaften:
- Operative Holding: Konzernzentrale übernimmt strategische und operative Leitung
- Managementholding: Konzernzentrale übernimmt nur die strategische Leitung
- Finanzholding: Konzernzentrale leitet durch die Vorgabe monetärer Zielgrößen
Vorteile:
- grosse strategische und strukturelle Flexibilität
- flache Hierarchien sind möglich
- klare Zuordnung von Aufgaben
- Nutzung von steuerlichen Vorteilen
- Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns
Nachteile:
- latente Gefahr von Wiederständen der Tochtergesellschaften gegenüber Holding
- Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding
- emotionale Spannung zwischen den Mitarbeitern der Töchter und der Holding
Shared Service Center (SSC): (z.B. BINA)
- selbständige Unternehmen
- beliefern mehrere Organisationseinheiten mit Leistung
- Bündelung gleichartiger Prozesse dezentraler Einheiten
- orientieren sich am externen Wettbewerb (Kosten!)
- Hauptziel: Kostensenkung und Qualitätssteigerung, Fokussierung auf Kernkompetenzen, unternehmensweite Standardisierung und Harmonisierung (Qualitätsnormen, Software, Prozesse)
- Generierung zusätzlicher Erlöse durch konzernexterne Kunden
typische Prozesse für SSC:
- zentrale Buchhaltung
- Aus- und Weiterbildung
- IT-Services
- Reisemanagement
- Facility Management
- Personalrekrutierung
Center-Konzepte.
- Cost-Center: Divison hat Entscheidungskompetenz gemäss Kostenbudgets, Zielsetzung Kostenminimierung
- Profit-Center: Erfolg einer Divison wird am Gewinn/ROI gemessen, Zielsetzung Gewinnmaximierung
- Investment-Center: Maximierung des Unternehmenswertes als Ziel
Neue Organisationsmodelle:
1. Netzwerkorganisation:
Die Netzwerkorganisation ist eine jüngere Organisationsform und hat in den letzten Jahren immer stärkere Bedeutung in der Theorie und Praxis erlangt. Sie setzt sich aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und koordiniert zusammenwirken. Dabei besitzt die Netzwerkorganisation häufig einen weniger formellen Aufbau, d.h. dass die Akteure im Netzwerk ihre rechtliche Selbständigkeit behalten können und die Interaktion wesentlich weniger stark rechtlich reglementiert sein kann. Es erfolgt kaum eine hierarchische Strukturierung. Die in Netzwerken agierenden Teilnehmer können sowohl Organisationen, Unternehmen als auch Einzelakteure sein und sind häufig bewusst oder unbewusst Akteure in mehreren voneinander unabhängigen (sozialen) Netzwerken.
Das Netzwerk kann firmenintern, wie im Fall der modularen Organisation, oder extern durch eine Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen entstehen. Die Kooperation kann sich dabei auf einzelne Teilbereiche der Geschäftstätigkeit beziehen, während die Unternehmen sonst im Wettbewerb bleiben, oder die gesamte Geschäftstätigkeit betreffen. Häufig anzutreffende Formen der Netzwerkorganisation sind:
- Das Joint Venture: Bei diesem wird ein eigenständiges Unternehmen von zwei oder mehreren unabhängigen Unternehmen gegründet, um gemeinsam ein Projekt aufzuarbeiten.
- Das Franchising: Ein Lizenznehmer bekommt vom Franchisegeber das Recht eingeräumt, dessen Marke oder Produkt zu verwerten. Der Franchisegeber kann so seinen Namen, sein Produkt kostengünstig bekannt machen.
- Die Subunternehmerschaft Subcontracting: Geschäftsbereiche werden an rechtlich selbständige Unternehmen ausgegliedert, die auf Basis langfristiger Verträge vorgegebene Leistungen erbringen. - Siehe auch: Subunternehmer
- Die virtuelle Organisation: In diesem Fall treten die Mitglieder gegenüber Außenstehenden wie ein eigenständiges Unternehmen auf. Rechtlich bleiben sie jedoch selbständig.
2. Modulare Organisation:
Die modulare Organisation ist die neueste Organisationsform. Diese verzichtet weitgehend auf hierarchische Systeme und setzt verstärkt auf Flexibilität. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen in relativ kleine Einheiten gegliedert, die über weitreichende Entscheidungskompetenzen so wie Ergebnisverantwortung verfügen. Diese Systeme sind stark prozessorientiert und gewährleisten damit eine hohe Anpassungsfähigkeit.
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